Alle nonprofit organisationer har en strategi. Den kan være nedskrevet eller uskreven.
Strategien sætter en ramme for udnyttelsen af organisationens ressourcer (mennesker, penge og tid).
En god strategi hjælper dig med at træffe de bedste beslutninger for organisationen under de givne omstændigheder og opnå størst mulig impact. En dårlig strategi kan eksempelvis være at fortsætte med at bruge penge på programmer, selv om evidensen viser, at de har minimal impact.
Hvordan ser en god strategi ud?
Der findes ingen universel skabelon, men jeg vil skitsere nogle nøglebegreber og tilgange, som, jeg mener, er værdifulde, baseret på min erfaring med strategiske planlægningsprocesser. Målet er at hjælpe dig med at vælge den tilgang, der passer bedst til din organisation.
Målet bør altid være at ende med en klar plan eller ramme, der styrer organisationens arbejde og kan justeres efter behov.
Hvordan gør man det?
- Start med en omhyggelig strategisk planlægningsproces. God planlægning er nøglen og et vigtigt første skridt i udformningen af en strategi. Faktisk mener jeg, at selve planlægningsprocessen ofte er mere værdifuld end den færdige, skriftlige strategi.
- Næste skridt er at sikre, at I har en stærk mission på plads – eller at udvikle en som en del af planlægningsprocessen. Som beskrevet i første kapitel, betyder det at være tydelig omkring organisationens formål, og hvordan I vil opnå det.
- Du skal have en idé om, hvilken impact I håber at opnå inden for de næste par år – jeres målsætninger – da det giver en måde at vurdere fremskridt på og giver organisationen noget at sigte efter. For en startup kan disse mål være mere baseret på formodninger end evidens, men du bør stadig have en idé om, hvad I håber at opnå. Når organisationen er mere etableret, bør du have mere konkrete mål for jeres impact inden for en bestemt tidsramme – typisk tre til fem år, men nogle gange længere. Når disse mål sættes, skal de være styret af missionen, da de hjælper med at vurdere, om I er på rette vej mod at opfylde den.
- I skal have en klar forståelse af vejen til at opnå jeres mission og målsætninger. Dette betyder at analysere, hvordan organisationens aktiviteter (især programmerne) vil føre til impact, direkte eller indirekte, og at definere de nøgleantagelser, I gør i processen. Denne analyse kaldes normalt jeres “forandringsteori”.
- Når I beslutter, hvad I vil gøre, skal I også beslutte, hvad I ikke vil gøre. Det betyder at træffe valg! Dette kan være udfordrende, især hvis det indebærer at lukke underpræsterende programmer eller omfordele ressourcer.
- Når alt dette er klart, kan I udforme jeres strategi som en skriftlig plan eller ramme, idet I husker, at selv den mest gennemtænkte plan sandsynligvis vil skulle ændres og tilpasses over tid.
Vi vil gennemgå hvert af disse trin, men først vil jeg dele nogle af de strategiske beslutninger, jeg måtte træffe, da Freedom Fund blev lanceret.
At foretage tidlige strategiske valg hos Freedom Fund
Betydningen af at træffe valg og afveje fordele og ulemper blev tydeligt for mig i mine første par måneder som CEO for Freedom Fund.
Det skyldtes, at jeg skulle træffe en række vigtige beslutninger meget tidligt, som jeg vidste ville få varige konsekvenser for organisationen – selv om vi stadig var i opstartsfasen.
Husk, at vi på dette tidspunkt kun var et team på tre personer. Vi havde endnu ikke fundet vores egne kontorer og arbejdede midlertidigt i en venlig tænketanks bygning.
Vi var stadig ved at få styr på nogle af de grundlæggende ting som løn og forsikring. Men vores bestyrelse havde gjort det klart, at den forventede, at vi skulle opnå betydelig impact i vores første fem år – på hundredtusinder af stærkt sårbare menneskers liv – selv om det krævede lang tid at oprette antislaveriprogrammer og opbygge de partnerskaber og den tillid, der er nødvendig for at skabe varige ændringer.
Bestyrelsens direktiv betød, at vi hurtigt måtte træffe nogle store beslutninger om, hvordan vi ville operere, selv om jeg vidste, at vi ikke havde alle de oplysninger, jeg gerne ville have haft på dette tidspunkt.
Vi måtte finde ud af, hvordan vi kunne blive operationelle hurtigt, mens vi stadig opbyggede vores team. Vi måtte afveje nødvendigheden af hurtigt at lancere programmer med de risici, der var forbundet med at køre programmer i lande med en høj forekomst af slaveri.
På trods af alt, hvad der stadig skulle gøres på kort sigt, var vi allerede nødt til at se fire eller fem år frem for at forestille os, hvordan vi gerne ville have, at organisationen skulle være placeret, hvis alt gik efter planen. Og vi skulle sikre os, at vi hurtigt kunne ændre kurs, hvis det blev tydeligt, at vi havde truffet nogle forkerte beslutninger.
I samråd med mit lille team og vores bestyrelsesmedlemmer besluttede vi:
- I stedet for at fokusere alle vores indledende programmer i Indien, som huser det største antal slaver, ville vi sprede programmerne mellem Sydasien, Sydøstasien og Afrika for at opnå større geografisk diversitet og forskellige former for udnyttelse. Dette sikrede også, at vi ikke lagde alle vores æg i én kurv. Vi erkendte, at vi kunne opnå betydelig impact ved at fokusere alle vores ressourcer på ét land med en særlig høj forekomst af slaveri, men vi mente, at det ville være af større nytte for antislaverifeltet at starte med et mere mangfoldigt sæt programmer og lande, appellere til et bredere spektrum af potentielle donorer og reducere de risici, der er forbundet med kun at være til stede i ét land.
- I stedet for selv at implementere de indledende programmer og tage os tid til at rekruttere og opbygge vores programteam fra bunden, engagerede (og betalte) vi en betroet partnerorganisation med on-the-ground ekspertise og allerede etablerede teams til at implementere dem efter vores anvisninger. Dette gjorde det muligt for os hurtigt at få programmer op at køre (hvilket var essentielt for at opfylde ambitiøse impactmål). Dette gav os også tid til at opbygge vores eget team, samtidig med at vi bevarede ejerskabet til programdesign og forskning.
- Vi brugte dyrebare finansielle reserver på højkvalitetsforskning fra starten, i stedet for at vente, til vi havde rejst dedikerede midler til forskning. For eksempel bestilte vi baseline-undersøgelser, så snart vores programmer blev lanceret, så vi efter et par år ville være godt positioneret til at måle de ændringer, vores programmer havde bidraget til. Dette var en betydelig investering upfront, der først ville give afkast efter nogle år, men i betragtning af at Freedom Funds mission også var at adressere underskuddet af troværdig forskning, mente vi, at det var en prioritering værd.
I bakspejlet viste disse beslutninger sig at være de rigtige til at positionere organisationen bedst muligt for at opnå høj impact i de kommende år.
Vi fik et antal programmer op at køre i vores første 18 måneder – langt tidligere end hvis vi havde ventet med at opbygge vores egne teams.
Da vi tre år senere begyndte en mere formel strategisk planlægningsproces, fordoblede vi indsatsen på geografisk diversitet og investering i forskning, men vi besluttede også, at det var tid til at tage implementeringen af vores programmer ind i organisationen, da vi nu havde teamet på plads til at gøre det godt og et stærkt ønske om at få mere kontrol over vores programmer.
Planlægningen er ofte vigtigere end planen
Planlægningsprocessen er, hvor du overvejer en række scenarier og svar og begynder at træffe valg.
Det er her, du afstemmer organisationens store ambitioner med dens nødvendige, begrænsede kapaciteter.
Derfor kan det være uvurderligt.
Den tidligere amerikanske præsident Dwight D. Eisenhower sagde det på denne måde: “Planer er værdiløse, men planlægning er alt.”
Med andre ord; de miljøer, vi opererer i, er fulde af usikkerheder og ukendte faktorer – eller som den tidligere amerikanske verdensmester i sværvægt boksning, Mike Tyson, sagde: “Alle har en plan, indtil de får et slag over munden.”
Det betyder, at en detaljeret skriftlig plan baseret på et enkelt scenarie sandsynligvis vil vise sig at være utilstrækkelig til at guide beslutninger over en længere periode. Men hvis du er villig til at investere tid og energi, kan processen med at udforme din plan være særdeles indsigtsfuld og informativ for din fremtidige strategi.
Forestil dig en nonprofit organisation, der arbejder med mental sundhed og ensomhed i marts 2020 og i høj grad er afhængig af fundraising fra individuelle og virksomhedsdonorer.
Se for dig, at denne organisation for nylig har færdiggjort en detaljeret femårs strategi, der løber fra januar 2020 til december 2024, og som forudsiger en stabil vækst i indkomst og tjenester baseret på de foregående fem års fremgang og en antagelse om et stabilt økonomisk miljø.
Tre måneder inde i strategien rammes verden af en uventet og hidtil uset global pandemi, der fører til nedlukninger af arbejdspladser og skoler verden over.
Dette fører til en eksplosiv stigning i efterspørgslen efter denne nonprofits tjenester, samtidig med at indtægterne falder markant, da donorer trækker sig tilbage i lyset af stor økonomisk usikkerhed. Strategien må derfor skrottes.
Du kunne hævde, at COVID-19 var en enestående begivenhed, og forhåbentlig har du ret.
Men det samme gælder de økonomiske kriser forårsaget af krigen i Ukraine og dens konsekvenser i en tid med global skrøbelighed, eller det længe ventede opgør med racemæssig uretfærdighed efter mordene på George Floyd, Ahmaud Arbery, Breonna Taylor og mange andre – alt sammen begivenheder, der kan og bør have store konsekvenser for nonprofits strategier.
Hvad der kan planlægges om, eller i det mindste overvejes, er ting som store udsving i indkomst eller efterspørgsel, pludselige ændringer i regeringens politik eller det politiske klima.
God planlægning kræver, at du overvejer forskellige scenarier og tænker over, hvordan du vil reagere.
Du kan forsøge at indarbejde alt dette i en skriftlig plan, selvom den mere detaljerede plan sandsynligvis vil blive irrelevant hurtigere.
I stedet bør du angive, hvad du ønsker at opnå inden for hvilken tidsramme, bredt beskrive, hvordan du tror, du bedst kan opnå dette, med underliggende antagelser, og være villig til konstant at gennemgå og justere din strategi, efterhånden som omstændighederne ændrer sig.
En ekspert i ledelse af nonprofits sammenligner dette med forskellen mellem tiden med brug af vejkort til at navigere under kørslen og den nuværende æra med GPS-systemer og smartphones.
“Kort-verdenen” bestod af utroligt detaljerede og lange strategiske planer og årlige budgetter. “Satnav-verdenen” består af strategiske rammer og parametre og dynamisk budgettering – dvs. at træffe beslutninger på det bedst mulige tidspunkt med de nyeste oplysninger.
I dette eksempel skal vi bevæge os fra at skabe statiske “kort” og i retning af dynamiske planer, der giver os mulighed for at tilpasse vores handlinger baseret på skiftende kontekster.
Men det forudsætter, at du planlægger godt.
Desværre er dårlig planlægning alt for almindelig.
Det er ikke overraskende, givet at nonprofitorganisationer har det vanskeligt definerbare mål at levere størst mulig impact.
De har også flere interessenter (f.eks. medarbejdere, målgrupper, donorer, bestyrelse, partnere) med en interesse i strategien og magt til at påvirke dens udformning, hvilket kan resultere i en langvarig og nogle gange problematisk proces, når der udformes en strategi.
Som en konsekvens heraf engagerer alt for mange nonprofits sig i langvarige, ufokuserede og dyre planlægningsprocesser, som resulterer i mindre end ideelle strategier. Men det behøver ikke at være sådan. En succesfuld planlægningsproces kræver en række ting:
- Rollerne for de deltagende i processen skal være tydeligt defineret. Medarbejdere bør absolut involveres og konsulteres, men strategien bør ikke udarbejdes af en komité bestående af hele organisationen. Det samme gælder andre vigtige partnere og interessenter, såsom dine donorer og, især, de personer, som organisationen hjælper. Du skal også have tæt kontakt med dine bestyrelsesmedlemmer, da de i sidste ende skal godkende strategien, så jo mere de engagerer sig i de nøgleproblemer, der overvejes, desto mere sandsynligt er det, at de vil støtte den resulterende strategi.
- Klarhed omkring nøglespørgsmål er afgørende. For eksempel: Er jeres mission stadig egnet til formålet? Hvilken slags impact søger I at opnå, inden for hvilken tidsramme, og med hvilke ressourcer? Hvilken finansiering er tilgængelig for jeres sag? Hvordan vil jeres programmer levere den ønskede impact? Hvilke scenarier kan påvirke jeres evne til at levere? Hvad gør lignende organisationer? Klarhed på disse områder vil også understøtte mere effektiv konsultation og dermed bedre beslutningstagning.
- Når omstændighederne ændrer sig (f.eks. pandemi eller økonomisk krise), eller tingene ikke udvikler sig som planlagt (f.eks. at den håbede finansiering ikke bliver til noget, eller at aktiviteter ikke resulterer i den forventede impact), skal der være vilje til at træffe vanskelige valg, såsom hvad der skal stoppes, eller hvad der ikke skal gøres i første omgang, i stedet for at ignorere eller overse udfordringerne.
Uanset hvilken planlægningsproces du vælger, skal du som en del af denne proces gennemgå din mission, overveje den impact, du ønsker at opnå inden for en defineret tidsramme, og fastlægge din forandringsteorier. Vi vil se nærmere på hver af disse punkter. .
Gennemgå missionen, når du fastlægger strategien
Det er ofte nyttigt at definere eller revidere missionen samtidig med, at du udarbejder strategien, da missionen og impacten går hånd i hånd.
For at beslutte, hvad du skal gøre og for hvem, skal du bruge tid på at overveje den impact, du ønsker at opnå, de forskellige scenarier, du kan stå over for, og hvordan du bedst kan levere den forandring, du ønsker at opnå.
Alt dette indgår i processen med at definere din mission og fastlægge din strategi. Hvis du var i gang med en strategiproces for en organisation med et overskud af ressourcer, ville dette være et godt tidspunkt til at genoverveje dens mission og målsætninger og revidere dem i lyset af, at din nonprofit klart har muligheden og ressourcerne til at være meget mere ambitiøs og derfor have en større impact i jagten på sit formål.
Identificer den impact, du forventer at opnå over de næste par år
Da din nonprofit eksisterer for at skabe en positiv forandring i verden, skal du kunne sætte ord på, hvad du prøver at opnå, og for hvem, inden for en rimelig tidsramme.
Dette er dine målsætninger, som nogle gange kaldes den tilsigtede impact. De kan være generelle, især i organisationens spæde dage, eller mere specifikke, når du har en bedre idé om, hvad der realistisk kan opnås.
Afhængigt af din mission fastsættes de normalt for tre til fem år, da det er omtrent så langt ud i fremtiden, som de fleste organisationer kan planlægge komfortabelt. Men nogle gange er de længere, og nogle gange kan du have en kombination af både kortere- og længerevarende mål.
Disse mål kan afspejle den impact, som din organisation kan opnå direkte eller indirekte, alene eller i samarbejde med andre, som vi undersøgte i det forrige kapitel.
Udvikl en solid forandringsteori
Forandringsteorien er den vigtigste komponent i en nonprofits strategi. Det er den indsigt, der driver din organisation. Den forklarer, hvorfor de ting, din nonprofit gør, vil producere den ønskede forandring.
Hvis din organisation mangler denne indsigt og ikke handler på den, vil den have svært ved at få succes. Og hvis indsigten er forkert, kan din organisation fejle i at skabe den ønskede forandring.
En mere teknisk beskrivelse af forandringsteorien er, at den “forklarer, hvordan organisationens tilsigtede impact faktisk vil ske, den årsag/virkningslogik, hvormed organisatoriske og finansielle ressourcer vil blive konverteret til de ønskede sociale resultater.”
Forandringsteorien er vigtig for nonprofitorganisationer, fordi deres mål normalt er ambitiøse og svære at måle præcist.
Nonprofits opererer ofte i miljøer, hvor mange andre organisationer forsøger at opnå samme eller lignende impact, hvilket gør det udfordrende at tilskrive resultater til en enkelt aktør.
En god forandringsteori vil forklare, hvorfor din organisations specifikke aktiviteter bidrager til den ønskede forandring. Fordi dine antagelser gøres eksplicitte, kan de, der vurderer dit arbejde, bedre bedømme din organisations bidrag.
Tag for eksempel to nonprofit organisationer, der arbejder for at reducere antallet af teenagegraviditeter i Arizona.
Den ene advokerer for seksualundervisning som den mest virkningsfulde metode. Denne organisations forandringsteori er, at bedre oplyste unge træffer bedre valg om, hvornår og hvordan de har sex, og denne teori former organisationens mission og programmer.
Den anden organisation betragter afholdenhed som den bedste tilgang. Denne organisations forandringsteori er, at kun ved at opfordre teenagere til at afholde sig fra sex kan vi reducere antallet af graviditeter.
Antag nu, at der i de sidste fem år, hvor de begge har opereret, har været et markant fald i teenagegraviditeter i Arizona. Hvilken organisation kan tage æren for dette?
Det vil være svært at besvare uden dyre forskningsstudier af begge organisationers arbejde i staten.
Men antag, at robuste studier fra andre amerikanske stater viser, at omfattende seksualundervisning har langt større effekt på mængden af teenagegraviditeter end promovering af afholdenhed. (Faktisk viser en stor mængde forskning, at undervisning, der kun fokuserer på afholdenhed, er korreleret med højere teenagegraviditets- og fødselsrater.)
Selv hvis denne forskning ikke specifikt er fokuseret på Arizona, giver den større vægt til forandringsteorien hos den organisation, der fokuserer på seksualundervisning, fordi der er evidens bag organisationens antagelser.
Sådan kan du udvikle din strategi
* Træf valg for at maksimere impact.
* Forstå vigtigheden af planlægning og forskellen mellem planlægning og den resulterende strategiske plan.
* Gennemgå organisationens mission og sørg for, at den altid er passende.
* Søg at identificere den impact, du håber at opnå i de næste tre til fem år (eller en anden defineret periode). Dette er din organisations tilsigtede impact.
* Forklar, hvordan dine aktiviteter, og især dine programmer, vil blive omsat til den ønskede impact, og indarbejd det i din forandringsteori.
* Indse, at du skal træffe valg om, hvad din organisation vil og ikke vil gøre for at sikre, at den opnår maksimal impact med de tilgængelige ressourcer.
* Sæt alt dette ind i din strategiske plan eller ramme, med forståelsen af, at strategien skal udvikle sig, efterhånden som omstændighederne ændrer sig.
For ledere af nonprofits giver det mening at bruge tid på at forstå forandringsteorien til bunds, fordi den forbinder det målbare arbejde i organisationerne med deres større mål og tilfører dermed en grad af stringens til arbejdet.
Forandringsteoriens logik er, at når vi ser på det resultat, vi ønsker at opnå, kan vi normalt generere empiriske data om vores mellemliggende skridt (vores aktiviteter), selvom vi ikke kan måle selve resultatet på en robust måde.
Så tænketanke kan måle antallet af udgivne rapporter og antallet af møder med politiske beslutningstagere, hvis ikke direkte politiske ændringer som følge af deres rapporter og fortalervirksomhed.
Eller, selvom nonprofitorganisationer måske kan måle resultater, kan de ikke altid måle deres bidrag, ikke mindst når andre også har bidraget til disse resultater (som i eksemplet med teenagegraviditeter tidligere). Derfor har vi brug for en måde at logisk forklare, hvordan vores aktiviteter bidrog eller mobiliserede andre til at bidrage.
En god forandringsteori er nyttig, når du udvikler din strategi, fordi du, når du træffer beslutninger eller overvejer scenarier, kan bruge teorien til at overveje, hvordan disse beslutninger og scenarier sandsynligvis vil bidrage til (eller trække fra) impactmålene.
Men selvfølgelig vil din forandringsteori kun være så god som kvaliteten af de data, du har, og kvaliteten af den indsigt, der ligger til grund for teorien (f.eks. seksualundervisning vs. afholdenhed).
Over tid vil du ideelt set akkumulere flere og flere data for at validere, at din forandringsteori egner sig til formålet. Du vil bevæge dig fra tilsyneladende impact til påvist impact og fra anekdotiske fund til empiriske beviser.
Beslutningstagning kræver valg og afvejninger
Når du træffer en beslutning om at følge en bestemt handlingsplan, betyder det også, at du træffer en beslutning om ikke at forfølge andre alternativer.
Da Freedom Fund startede, måtte vi vælge mellem forskellige muligheder, såsom at investere dybt i ét land eller bredt i flere lande.
Når du allokerer dine vigtigste ressourcer som finansiering og medarbejdere, skal du beslutte, hvor de vil have størst impact. Dette kræver, at du vælger mellem forskellige muligheder, og det at gøre dette godt er nøglen til en virkningsfuld strategi.
Når det er sagt, undgår ledere i nonprofitverdenen ofte svære beslutninger. De holder sig ofte tilbage fra at vælge mellem attraktive muligheder eller stoppe noget, de er begyndt på, selvom det ikke har den ønskede impact. Men hvis alt er en prioritet, er intet det.
For virksomheder hjælper den finansielle bundlinje og den ubarmhjertige konkurrence med ledere til at fokusere på nødvendigheden af at træffe valg og afvejninger.
Det er ofte ikke tilfældet for nonprofit organisationer, og uden en sådan disciplin forfølger de ofte for mange muligheder. Eller de udsætter nødvendige beslutninger som at lukke et fejlslagent program eller foretage nedskæringer i staben eller andre udgifter i en anspændt økonomisk situation. Men ikke at træffe en beslutning er også en beslutning – bare sjældent en særlig god beslutning, når der kræves handling.
Robust planlægning, en klar forståelse af din mission og den impact, du ønsker at opnå, samt en gennemtænkt forandringsteori vil alle hjælpe dig med at træffe de rigtige beslutninger.
Og ved at træffe de rigtige beslutninger og foretage de rigtige afvejninger vil du forfølge den mest virkningsfulde strategi for din organisation og positionere den til at opnå den størst mulige impact.
Strategiens betydning for nonprofitorganisationer
Min erfaring i mange forskellige sammenhænge har altid understreget for mig, at formål former alt, hvad nonprofit organisationer gør i deres bestræbelser på at skabe forandring.
Begrebet formål er både amorft og styrkende. Det er amorft, fordi det kan være svært at oversætte til konkrete resultater – nemlig impact.
Denne uformelighed er en nøgleforskel mellem nonprofit organisationer og virksomheder, som har meget klarere målepunkter til at vurdere fremskridt og succes.
Det er derfor, strategi er så vigtig for nonprofitorganisationer, da det sætter kursen for, hvordan de oversætter formål til konkrete resultater.
Men strategi er også styrkende, fordi stræben efter positiv forandring er iboende motiverende for medarbejdere og giver ledere et fremragende redskab til at opbygge et slagkraftigt team.
Nick Grono er administrerende direktør for organisationen Freedom Fund og sidder i Global Witness og The McCain Institutes advisory board. Han er uddannet jurist og har tidligere arbejdet for Goldman Sachs.
Nick Grono er forfatter til bogen “How to Lead Nonprofits” med undertitlen “Turning Purpose into Impact to Change the World”. Bogen er udgivet af Matt Holt Books.
Støt vores impactjournalistik! Som samfundsiværksætter eller investor ved du, at kvalitet ikke er gratis. Vi er afhængige af, at abonnenter betaler for vores journalistik. Tegn abonnement her, hvis du synes, det er værd at have et uafhængigt specialmedie, der konstant jagter de bedste og mest effektive løsninger på samfundsproblemer.
