Er jeres organisation stadig det rigtige svar?

Af Reimer Ivang

Alle organisationer er i en eller anden forstand svar.

Private virksomheder er skabt som svar på bestemte behov: mad, maskiner, forbrug, tjenesteydelser. Offentlige organisationer skal svare på konkrete samfundsbehov og omsætte politiske ambitioner, rettigheder og fælles behov til praksis. Fonde og civilsamfundsorganisationer er blevet til, fordi nogen har set et problem, et behov eller en sag, som de ønskede at finde et relevant svar på.

Når svaret fungerer, bygger organisationen videre på det. Den udvikler viden, færdigheder, strukturer, processer, styringsmodeller og en kultur, som gør den stadig bedre til at levere netop dette svar.

Det er en styrke. Men det kan også blive en begrænsning.

For hvad sker der, når ny teknologi skaber nye spørgsmål? Når kundernes og borgernes behov ændrer sig? Når mennesker og natur mistrives, og det, der tidligere blev betragtet som fremskridt, viser sig også at skabe nye problemer?

Når jeg besøger virksomheder og organisationer, oplever jeg ofte en frustration. De kan godt mærke, at det, de gør, ikke virker som før. Det får dem til at forsøge at gøre det, de kan, endnu bedre. Og det virker stadig ikke som ventet. 

Det bør altid få ledelsen til at stoppe op og overveje, om organisationen svarer på nutidens og fremtidens spørgsmål med svar, som var relevante i fortiden.

De nye spørgsmål

Industrisamfundets virksomheder og organisationer blev bygget til at fremstille flere produkter til flere mennesker og gøre dem billige og let tilgængelige. Industrisamfundets logik er samlebånd og masseproduktion og ikke mindst standarder.

Det har løst reelle problemer og bidraget til en velstand, som tidligere generationer næppe kunne forestille sig.

Men i dag er spørgsmålet ikke længere alene, hvordan vi producerer mere, hurtigere og billigere. Vi er også nødt til at spørge, hvordan vi opfylder menneskers behov uden at drive rovdrift på både menneskelige og naturlige ressourcer. Samtidig skal vi skabe en økonomisk sund forretning.

Stop lige op i læsningen her, og stil dig selv det spørgsmål: Hvordan opfylder din organisation eller virksomhed et behov uden at belaste natur og klima? Kan den overhovedet det?

Det er ikke nok, at det, I gør, belaster mindre. Spørgsmålet er, hvordan vi sammen skaber et godt liv på en sund planet; ikke hvordan vi slår den lidt langsommere ihjel. Og heller ikke, hvor elendigt vi kan tåle at have det for at sikre miljø, natur og klima. 

Det er et svært spørgsmål, og det kan ikke besvares med fortidens svar, for fortidens spørgsmål var et andet. 

Alligevel reagerer mange organisationer ved at optimere det svar, de allerede kender. De effektiviserer, digitaliserer og måler. Det kan være både nødvendigt og værdifuldt. Men en digital og AI-optimeret udgave af et forældet svar er stadig et forældet svar.

Derfor er den centrale ledelsesopgave ikke kun at spørge, hvordan organisationen kan blive bedre til det, den allerede gør. Ledelsen må også spørge, om organisationen fortsat gør det rigtige. Det er sværere, end det lyder.

Det mulige afhænger af, hvad vi kan se

Det, vi kan forestille os som realistisk og relevant, er præget af det, vi allerede ved og kan. Vores erfaringer, færdigheder, holdninger og organisatoriske selvforståelse fungerer som den linse, vi ser mulighederne igennem.

Læs også: Klumme: Et valg om en bedre fremtid

En virksomhed, der først og fremmest opfatter sig selv som producent, vil typisk lede efter muligheder for at udvikle, fremstille og sælge bedre produkter billigere end konkurrenterne. Den vil have vanskeligere ved at forestille sig, at den i stedet kan sælge den værdi eller det resultat, som produktet skal skabe for kunden.

En offentlig organisation, der opfatter sin opgave som korrekt og effektiv sagsbehandling, vil naturligt lede efter måder at behandle sagerne hurtigere på. Industrisamfundets logik er også dybt indlejret der; i standarder og systemer som engang har givet mening, men som måske ikke længere er svaret. For hvilket spørgsmål er det egentlig, som borgeren har? Og kunne det besvares bedre på en ny måde?

En fond kan blive stadig bedre til at uddele midler korrekt og strategisk. Men det er ikke nødvendigvis det samme som at skabe størst mulig positiv forandring.

Der er ikke noget forkert i at producere varer, behandle sager eller uddele penge. Pointen er, at organisationens forståelse af sig selv er med til at afgøre, hvilke muligheder den overhovedet får øje på. Om den kan se, at spørgsmålet har ændret sig og besvare det nye.

Fra forestillingsevne til forestillingskraft

Da den tidligere Clever-topchef Casper Kirketerp-Møller for nylig kaldte forestillingsevnen vores vigtigste intelligens, ramte han noget afgørende. Man kan kun skabe noget nyt, hvis man er i stand til at forestille sig, at noget kan være anderledes.

Men forestillingsevnen er ikke nok.

Vi kan sagtens forestille os en mere bæredygtig virksomhed, en bedre offentlig sektor eller et samfund, hvor flere mennesker trives. Det betyder ikke, at vi også er i stand til at skabe det.

Her skal forestillingsevne omsættes til forestillingskraft. 

Læs også: Kloge nok til en usikker verden? Scenarieplanlægning og social impact

Jeg definerer forestillingskraft som en kompetence, der gør os i stand til at besvare de nye spørgsmål. Vi skal kunne se behovene, og så skal vi kunne skabe løsninger, der er svar på dem. 

Forestillingskraft er ikke fri fantasi. Den handler heller ikke om at kunne spå om fremtiden. Vi kan ikke vide præcist, hvordan verden vil udvikle sig, eller hvilke muligheder der opstår.

Men vi kan lære at vurdere, om vi stadig svarer på de rigtige spørgsmål. Vi kan udvikle vores evne til at undersøge mulighederne i både den nærmere og lidt fjernere fremtid og identificere de scenarier, som er ønskværdige og relevante for os. Og så skal vi kunne træffe de valg, der får os derhen.

Det er sådan set ikke anderledes i sin kerne end meget strategisk arbejde. Den egentlige udfordring er at turde erkende, at de nye spørgsmål i mange tilfælde – formentlig de fleste – vil kræve noget andet end optimering af det bestående. Der skal en transformation til. 

Forestillingskraft er som kompetence både evne og vilje. Vi skal bruge og udvikle vores erfaringer, vores kunnen og viden. Vi skal evne at udfordre de antagelser, som vores organisation er bygget på. Vi skal lære at inddrage andre perspektiver og undersøge muligheder, som ikke passer umiddelbart ind i vores nuværende selvforståelse. Hvad er det, vi ikke ser? 

Men viljen er lige så afgørende som evnen. For når vi tager en forestilling om en ønsket fremtid alvorligt, bliver den samtidig en kritik af nutiden. Så må noget ændres. Det kræver i høj grad vilje at skabe nye løsninger, nye svar på nye spørgsmål. En vilje til at tro på, at det kan lade sig gøre, uanset hvor svært det ser ud, og en vilje til at gøre forestillingen til virkelighed, ikke mindst når det er svært.

Fire spørgsmål til ledelsen

Ledelsen kan begynde med at stille fire grundlæggende spørgsmål:

• Hvilket spørgsmål blev vores organisation oprindeligt skabt som svar på?
• Er det stadig det vigtigste spørgsmål?
• Hvilken værdi eller virkning bør vi skabe i dag?
• Hvordan vil organisationen se ud, hvis vi udvikler den med udgangspunkt i nutidens spørgsmål og fremtidens behov?

Vi kan naturligvis ikke bare viske organisationen ud og begynde forfra. Men tankeeksperimentet kan gøre det synligt, hvilke dele af organisationen der fortsat skaber værdi, og hvilke der primært eksisterer, fordi vi har arvet dem fra en anden tid.

Derefter begynder det vanskelige arbejde. Nye forestillinger kræver ofte ny viden, nye færdigheder, nye samarbejder og andre måder at organisere og lede på. Ressourcer skal flyttes, noget skal vælges fra, andet til. Magt, ansvar og vaner bliver udfordret, og måske bliver organisationen i en periode dårligere til det, den hidtil har mestret.

Alternativet er at fortsætte med at forbedre det eksisterende svar, mens spørgsmålet langsomt forandrer sig.

En organisation kan være både veldrevet, effektiv og fagligt kompetent og alligevel være på vej til at blive irrelevant. Ikke fordi dens svar er dårligt, men fordi verden er begyndt at stille et andet spørgsmål.

Derfor bør enhver organisation med jævne mellemrum standse op og spørge:

Er vi stadig svaret på det rigtige spørgsmål?

---

Reimer Ivang er forfatter, ledelsesrådgiver, serieiværksætter og erhvervsforsker, ph.d. Han har i mere end 25 år arbejdet i krydsfeltet mellem digitalisering, bæredygtighed og servitisering. I dag deltager han i lederudvikling, blandt andet Grundfos’ globale operationsledelse, Danmarks Nationalbank og danske regioner og har tidligere arbejdet med blandt andre Kamstrup, Danfoss og Systematic. Han har desuden grundlagt og solgt den cirkulære virksomhed Better World Fashion.

Reimer er medforfatter til bogen “Forestillingskraft – Tag ansvar og skab ny vækst” samt gæsteforsker ved Aalborg Universitet.