Af Frederik C. Boll & Lasse F. Petersen
Kan vi blive ved med at stille stadig større krav til civilsamfundets organisationer uden samtidig at give deres demokratisk valgte hovedbestyrelser ordentlige muligheder for at udvikle de kompetencer, der skal til for at løfte ansvaret?
Vores svar var nej.
Det er baggrunden for, at vi i Ingerfair sammen med Impact Insider og med støtte fra Østifterne er i gang med at udvikle en bestyrelsesuddannelse særligt målrettet civilsamfundets organisationer.
Men ét er at være overbevist om, at der er brug for en uddannelse. Noget andet er at finde ud af, hvordan den skal indrettes, hvis den faktisk skal gøre en forskel.
For vi kan sagtens udvikle en fagligt ambitiøs uddannelse, som deltagerne er glade for, uden at den ændrer ret meget i organisationernes bestyrelsesarbejde.
Og det ville være ærgerligt.
Derfor har vi valgt at bruge ganske mange kræfter på at undersøge behovene, før vi lægger os fast på uddannelsens indhold og form.
Vi har interviewet 30 bestyrelsesmedlemmer og gennemført en spørgeskemaundersøgelse blandt bestyrelsesmedlemmer fra 16 civilsamfundsorganisationer. Samtidig har vi drøftet centrale spørgsmål omkring strategisk ledelse og gode arbejdsrammer sammen med direktørerne fra de 16 organisationer. Vi har også undersøgt eksisterende uddannelsestilbud hos DIF, Center for Frivilligt Socialt Arbejde og Kooperationen for at lære af deres forskellige tilgange.
Det har givet os et interessant indblik i, hvad bestyrelsesmedlemmer oplever som vanskeligt, hvad de gerne vil blive bedre til, og hvad der skal til, for at de prioriterer uddannelse.
Og det har udfordret nogle af de forestillinger, vi selv gik ind i arbejdet med.
Her er fire indsigter, vi gerne vil dele.
1. Uddannelsen må ikke ende som en boble for dem, der har været afsted
En af de vigtigste diskussioner i vores udviklingsarbejde har handlet om, hvem der egentlig skal lære noget.
Det lyder måske som et mærkeligt spørgsmål. For selvfølgelig er det bestyrelsesmedlemmerne, der skal lære noget, når de deltager i en bestyrelsesuddannelse. Men er kompetenceudvikling i bestyrelsesarbejdet et individuelt anliggende eller skal udgangspunktet for kompetenceudvikling være det vi lærer sammen om vores fælles opgave, ansvar og rolle?
For hvad nytter det egentlig, hvis eksempelvis to medlemmer af en hovedbestyrelse har været på et rigtig godt uddannelsesforløb, hvis resten af bestyrelsen ikke er interesseret i eller har mulighed for at implementere nye værktøjer, tilgange eller ikke deler den fælles forståelse, der er opnået?
Så bliver det formegentlig bare til et 5 minutters oplæg under punktet ’eventuelt’ om læring fra bestyrelsesuddannelsen, og så fortsætter bestyrelsesarbejdet, som det plejer.
Det har vi reflekteret over sammen med de godt 30 bestyrelsesmedlemmer, vi har interviewet. Det vi særligt har hæftet os ved, er, at selv meget rutinerede bestyrelsesmedlemmer, også vurderer, at hvis kompetenceudvikling skal have en effekt i deres bestyrelse, så skal det gøres fælles for hele bestyrelsen.
Vores faglige udgangspunkt for at designe en bestyrelsesuddannelse er derfor, at bestyrelsen særligt skal udvikle kompetencer og fælles forståelse som gruppe – ikke kun som enkeltpersoner.
Selvom det stiller krav til bestyrelserne om, at alle (eller næsten alle) deltager på et fælles modul, så er det samtidig en vigtig anledning for at bestyrelsen kan arbejde med bl.a. hvordan ’strategisk ledelse’ skal omsættes til en bestyrelsespraksis eller hvordan fx tilsynsrollen bør ændre karakter i eventuelle krisebetingede situationer.
2. Vi taler om strategisk ledelse, som om vi er enige om, hvad det betyder
En af de indsigter, der har gjort størst indtryk på os undervejs i udviklingsarbejdet, er, hvor forskelligt vi egentlig forstår begrebet strategisk ledelse. Selvfølgelig er der forskellige forståelser af et så luftigt begreb, som strategisk ledelse. Der er heldigvis en stærk velvilje til at arbejde henimod en samlet forståelse af, hvad det betyder for bestyrelsen at bedrive den overordnede strategiske ledelse. Det der har gjort indtryk på os, er, at der også blandt direktørerne er forskelle i, hvad de faktisk ønske, at bestyrelsen gør (eller ikke gør), når de siger, at der er behov for at bestyrelsen tager rollen som den overordnede strategiske ledelse på sig.
Det gør indtryk fordi det understreger, hvor vigtigt det er at skabe et fælles udgangspunkt i organisationen for, hvad der forventes af bestyrelsen og vice versa, og videre, en kultur for at dette udgangspunkt kan flytte sig i takt med organisationen gør det.
For hvornår arbejder en bestyrelse strategisk? Er det, når den vedtager en flerårig strategi? Når den prioriterer mellem forskellige aktiviteter? Når den drøfter organisationens aftryk i samfundet i fremtiden? Eller når den tager stilling til konkrete dilemmaer, som kan få stor betydning for organisationens udvikling?
Det interessante er, ikke at der er forskellige opfattelser blandt bestyrelsesmedlemmerne og direktørerne. Det interessante, det der bliver muligt når der kommer en fælles forståelse og dialog om, hvordan det skal præge samspillet mellem bestyrelse og direktør i praksis.
Og det er faktisk ret væsentligt.
For hvis bestyrelsen og direktøren ikke har en fælles forståelse af, hvad strategisk ledelse indebærer, kan de også have vidt forskellige forventninger til hinanden.
Derfor er en af vores vigtige erkendelser, at vi ikke kan udvikle bestyrelsens strategiske ledelseskompetencer løsrevet fra den daglige ledelse.
Det er ikke tilstrækkeligt, at bestyrelsesmedlemmerne kommer hjem fra en uddannelse med en ny forståelse af deres strategiske ansvar, hvis direktøren fortsat arbejder ud fra en anden.
Det kan i værste fald skabe flere frustrationer end bedre ledelse.
Derfor kommer vores bestyrelsesuddannelse også til at indeholde et modul, hvor bestyrelseslederen/forpersonskab/forretningsudvalg og direktøren deltager sammen.
3. Uddannelsen må ikke være så kort, at værdien fordufter
En tredje indsigt handler om tid.
Vi gik ind i udviklingsarbejdet med en forestilling om, at hvis vi skal have frivillige bestyrelsesmedlemmer til at deltage i uddannelse, skal den være så kort og fleksibel som overhovedet muligt.
For bestyrelsesmedlemmer har ofte fuldtidsarbejde, familieliv og andre frivillige engagementer ved siden af deres bestyrelsesarbejde. Det er mennesker, som allerede bruger en betydelig del af deres fritid på at engagere sig i en sag, de brænder for.
Derfor skal vi selvfølgelig respektere deres tid.
Men vores undersøgelsesarbejde peger på noget interessant: Når bestyrelsesmedlemmer oplever indholdet som relevant for deres konkrete opgave, er mange også villige til at prioritere et uddannelsesforløb, der strækker sig over tid og kræver tid.
Det handler, måske helt åbenlyst, om, hvad de får ud af at bruge tiden.
Og her er der noget vigtigt på spil, som gjort indtryk på os.
Det der nemlig særlig bliver efterspurgt, er tid sammen som bestyrelse, hvor det er muligt at træne bestyrelsens evne til at træffe svære beslutninger sammen og øve den fælles håndtering af diskussioner, der bliver ophedet, fordi uenigheder, kompleksitet og det dilemmafyldte skal have plads.
Det kræver nemlig tid til at lære hinanden at kende tilstrækkeligt godt i bestyrelsen, så dette bliver muligt. For når bestyrelsen træder ud af den almindelige mødestruktur og får sammenhængende tid til at arbejde med sin ledelsesopgave, bliver der mulighed for nogle andre samtaler end dem, der normalt kan klemmes ind på et bestyrelsesmøde.
Det betyder ikke, at alle bestyrelsesmedlemmer skal deltage i lange uddannelsesforløb.
Vi har tværtimod også lært, at der er brug for forskellige indgange. Et nyvalgt bestyrelsesmedlem har andre behov end en erfaren forperson. Og en bestyrelse, der skal arbejde med sin fælles strategiske retning, har brug for noget andet end et medlem, der skal have styr på de grundlæggende pligter.
Derfor er fleksibilitet vigtig.
Men fleksibilitet må ikke blive det samme som at gøre alting kortere.
4. Bestyrelsesmedlemmer vil gøre en forskel. De ønsker hjælp til at lykkes med det
Noget af det, vi finder mest interessant i vores undersøgelsesarbejde, er sammenhængen mellem bestyrelsesmedlemmernes motivation og de kompetencer, de gerne vil udvikle.
Mange engagerer sig i en hovedbestyrelse, fordi de brænder for organisationens formål og gerne vil gøre en forskel. Sparke en bule i virkeligheden eller sætte et aftryk nye generationer, kan se og tale om.
Det er en vigtig kvalitet ved civilsamfundets demokratiske organisationer. Men det er ikke altid ligetil at omsætte engagementet til en ’impact’, vi får øge på.
Det er også noget, der kommer til udtryk i vores undersøgelsesarbejde. Bestyrelsesmedlemmerne vil gerne blive bedre til at sætte retning for organisationen, træffe de vanskelige beslutninger og få samarbejdet med den daglige ledelse til at fungere.
Det synes vi er en vigtig fjerde indsigt.
For når vi taler om bestyrelsesuddannelse, kan samtalen hurtigt komme til at handle om alt det, bestyrelsesmedlemmer skal vide.
De skal kende vedtægterne. De skal forstå deres juridiske ansvar. De skal kunne læse et regnskab og kende deres arbejdsgiverforpligtelser.
Det skal de selvfølgelig også.
Men det er ikke nødvendigvis dér, den sværeste del af bestyrelsesarbejdet ligger. For det enkelte bestyrelsesmedlem og bestyrelsen som gruppe, kan det være relevant at få forbindelse til den forskel organisationen gør.
Den professionalisering vi taler ind i i civilsamfundets bestyrelser, skal fra vores perspektiv, ikke handle om at etablere flere betalte bestyrelsesposter eller bestyrelsesarbejde som et levebrødsarbejde.
Den professionalisering, vi gerne vil fremme i civilsamfundets bestyrelsesarbejde, vil bl.a. beskæftige sig med at styrke bestyrelsens evne til at forbinde den forskel organisationen gør med de vanskelige beslutninger eller abstrakte drøftelser, som skal finde sted i bestyrelseslokalet.
Det er ikke noget, man kan slå op i en håndbog. Det er noget man kan træne og udvikle en kultur for over tid.
Bestyrelsen skal uddannes løbende
I den tidligere artikel i Impact Insider talte vi om det paradoksale i, at vi på den ene side professionaliserer civilsamfundets sekretariater, mens vi på den anden side ikke nødvendigvis giver de demokratisk valgte bestyrelser tilsvarende muligheder for kompetenceudvikling.
Det paradoks er vi kun blevet mere optaget af undervejs.
Det paradoks er vi kun blevet mere optaget af siden.
For hvis bestyrelserne skal kunne følge med organisationernes udvikling og løfte deres ansvar, kræver det, at vi begynder at betragte bestyrelsesudvikling som en løbende opgave.
Her ser vi et stort potentiale i mere systematisk erfaringsudveksling mellem bestyrelser på tværs af civilsamfundet. For selvom organisationernes formål er forskellige, er mange af de ledelsesmæssige dilemmaer genkendelige.
Det kan være værdifuldt at opdage, hvordan andre bestyrelser arbejder med strategiske prioriteringer, samarbejdet med direktøren eller balancen mellem medlemsdemokrati og professionel ledelse.
For måske er det i virkeligheden den vigtigste ambition: At bestyrelsesuddannelse ikke bliver en enkeltstående begivenhed, men en naturlig del af organisationernes løbende udvikling.
Frederik C. Boll er stifter af Ingerfair og aut. arbejdsmiljørådgiver. Til daglig rådgiver Frederik ledelser og bestyrelser om at vikle det indviklede i ledelse og organisationer ud. Frederik er forfatter til en række fagbøger inde for frivillighed og civilsamfund.
Lasse F. Petersen er medejer af Ingefair og konsulent. Til daglig arbejder Lasse bl.a. med udviklingsopgaver for landsdækkende frivillige organisationer og lokale foreninger, som ønsker at styrke det lokale frivillige bestyrelsesarbejde.
