Serie: Mål med mening
For 100 år siden gik Frederick Winslow Taylor i gang med stopur og målebånd. Hans ide var at fintune den industrielle produktion ved at effektivisere den menneskelige arbejdsproces.
Og han lykkedes med sit forehavende, men noget fulgte med.
I taylorismens kølvand fulgte monotoni, meningsløshed og stress. Et monster var født.
Nu måler vi igen. Vi vil kende den impact, vi skaber med vores indsatser. Og ligesom Taylors er vores intentioner gode. Vi vil gøre mest mulig gavn for hver eneste krone. Men hvordan undgår vi at skabe et nyt målemonster?
Impact Insider har inviteret en håndfuld indsigtsfulde mennesker til at dele deres viden om at måle. Men debatten er ikke en lukket fest. Vær med, og bidrag med perspektiver, der kan hjælpe os til at måle impact på meningsfulde måder.
Kontakt os på carsten@impactinsider.dk
Hvordan kan man måle, om en organisation er dygtig til at arbejde med frivillige?
Det spørgsmål blev jeg stillet af Diakonissestiftelsen for nogle år siden i forbindelse med et udviklingsprojekt, som Trygfonden finansierede. Og det er et rigtig godt spørgsmål – ikke mindst set i lyset af, at cirka 1,6 millioner danskere hvert år er engageret i frivilligt arbejde i de tusinder af foreninger og organisationer, som også beskæftiger cirka fem procent af arbejdsstyrken.
Det er på ingen måde uvæsentligt, hvordan vi arbejder med frivillige. For frivillighed er ikke nogen gratis ressource, der bare flyder frit. Organisationer bruger penge og kræfter i form af lønnede projektledere, koordinatorer eller konsulenter samt kurser, arrangementer og materialer på at engagere og fastholde de frivillige.
Hvordan gør man det dygtigt? Og evner man at omsætte investeringen til en værdi? Hvad er det egentlig for en værdi, vi taler om? Og hvordan skal man måle på den?
Alt det ligger i spørgsmålet, som Diakonissestiftelsen stillede. Og svaret er ikke enkelt.
Man kan let komme til at tænke endimensionelt i jagten på et svar. Altså lede efter et let, konkret og samtidig uangribeligt måltal, der viser, om man er dygtig eller ej. Det bliver man ikke nødvendigvis klogere af.
Er det antallet af frivillige, som afgør, om vi er dygtige?
En klassiker er antallet af frivillige. Har man mange, må man være dygtig, ikke sandt?
Men hvad siger tallet egentligt?
Det kan for eksempel fortælle os, at vi har at gøre med en organisation, som har et godt brand, et sundt frivilligmiljø eller mange ressourcer til at engagere frivillige.
Det siger derimod ikke noget om, hvorvidt de frivillige laver noget, der gør en forskel. Eller om det frivillige arbejde er organiseret på en måde, så der ikke er for mange frivillige. Eller for mange lønnede ansatte til at understøtte de frivillige.
Efter min mening er antallet af frivillige kun interessant, når det sættes i relation til noget andet. Man kunne for eksempel spørge, om det bedre kunne svare sig at ansætte lønnede medarbejdere i stedet for at engagere frivillige. Eller sagt på en anden måde: Hvor mange penge koster det organisationen at involvere frivillige, og kunne det bedre svare sig at lade være?
Dette er en temmelig grov forsimpling af organisationens evne til at arbejde med frivillige. I mange tilfælde er de frivillige netop noget andet end lønnede medarbejdere, som man ikke kan erstatte. I andre tilfælde er de frivillige og brugerne én og samme person, som jo heller ikke lader sig erstatte.
Antallet af frivillige kan være en del af svaret på spørgsmålet, men det kan ikke stå alene.
Er det så vores evne til at gøre en forskel, der afgør, om vi er dygtige?
Et andet mål, som ofte bliver nævnt, er, at det frivillige arbejde gør en forskel.
Det er krævende at måle på, men ikke umuligt.
Til at starte med skal man spørge sig, om man måler på resultater eller effekten af det frivillige arbejde. Eller output og outcome, som det kaldes på moderne impactsk.
Lad os starte med ’effekten’. I den mest strenge fortolkning betyder det, at der er en sandsynlig og beviselig forbindelse mellem en indsats og en begivenhed, som indtræffer senere. De mest hardcore evidenskrigere ville formentlig kræve dokumentation i form af et randomiseret forsøg – altså at der har været en kontrolgruppe, som ikke har været ’udsat’ for indsatsen.
Mit gæt vil være, at antallet af frivillige organisationer, som har muligheden for at arbejde systematisk med at undersøge ’effekten’ af det frivillige arbejde, nok kan tælles på et par hænder. Antallet af frivillige organisationer, som gør det, er formentlig endnu lavere. Effekten er svær at måle.
’Resultatet’ af det frivillige arbejde er mere håndgribeligt. Nogle organisationer kan måle på antallet af afholdte arrangementer, andre kan måle på brugertilfredshed, oplevelsen af mindsket ensomhed eller noget helt tredje.
Heller ikke disse data kan stå alene. Resultater og effekt skal også sættes i forhold til, hvor mange ressourcer det kræver at opnå dem. Hvor meget tid skal frivillige og ansatte bruge på at levere den ønskede forskel? Og kan man levere forskellen på en effektiv måde, hvor frivillige og ansatte ikke skal bruge urimelig meget tid på ligegyldige processer og møder?
Tre pejlemærker i arbejdet
Jeg tror, man skal tænke i flere dimensioner, hvis man skal måle om en organisation er dygtig til at arbejde med frivillige.
Samarbejdet med Diakonissestiftelsen mundede ud i disse tre pejlemærker for velfungerende arbejde med frivillige:
- Når det ikke bedre kan betale sig at ansætte nogle til at løfte opgaven.
- Når de frivillige trives i en sådan grad, at det kun er ydre omstændigheder/opgavens afslutning, som gør, at de stopper.
- Når resultatet af de frivilliges arbejde er til gavn for målgruppen/mærkesagen er leveret effektivt.
Herunder dykker jeg ned i de tre pejlemærker, og du kan downloade både pejlemærkerne og skemaer til at udfylde dem ved at følge dette link.
Pejlemærke 1: Rentabilitet
Det økonomiske pejlemærke måler frivilliggruppens rentabilitet i forhold til et tilfælde, hvor ansatte medarbejdere løser den samme opgave. Det vil sige, om det i virkeligheden bedre kan svare sig at ansætte personale end at involvere frivillige.
Til udregningen benyttes OVIR-beregningen (Organization Volunteer Investment Ratio), som bygger på arbejde udført af G.N. Karn (1983) og K. Gaskin (1999):
- Hvis OVIR er < 1 betyder det, at investeringen ikke er rentabel
- Hvis OVIR er = 1 betyder det, at investeringen tjener sig selv hjem
- Hvis OVIR er > 1 betyder det, at investeringen er rentabel
OVIR siger ikke noget om, hvornår frivilliggruppen bliver rentabel. Derfor er der brug for at tænke en tidsdimension (6-måneders intervaller) ind i pejlemærkets udregning.
Pejlemærke 2: Trivsel
En trivselsspejling er inspireret af typiske spørgsmål i en arbejdspladsvurdering (APV) og viser, som navnet indikerer, om de frivillige trives.
Desuden kan spejlingen kaste lys over, hvilke specifikke forhold de frivillige vurderer som gode, og hvilke forhold der ikke virker hensigtsmæssigt.
Ved hjælp af en spørgeskemaundersøgelse vurderer de frivillige en række trivselsspørgsmål ud fra en skala på 1 – 5, hvor 1 er meget uenig, og 5 er meget enig. Det totale gennemsnit giver en trivselsspejling.
Pejlemærke 3: Effektivitet
Effektivitetspejlingen vurderer resultatet af de frivilliges arbejde i forhold til ansattes anvendte tidsmæssige ressource. Pejlemærket angiver brugertilfredshedsproduktion pr. ansat time (BP pr. ansat time).
Det betyder, hvor meget brugertilfredshed en frivilliggruppe producerer for hver time, en eller flere ansatte bruger på at understøtte gruppen. Det giver et mål, som kan sammenlignes på tværs af frivilliggrupper. Beregningen er:
En frivillig organisation kan være dygtig på flere måder
Således kan de tre pejlemærker give et tredimensionelt mål. Og til sammen giver de tre pejlemærker et billede af, hvordan organisationen er til at arbejde med frivillige. Illustrationen herunder, hvordan billedet kan se ud for tre forskellige slags organisationer (rød, gul, grøn).
Den gule organisation er effektiv, men ikke lige så dygtig til trivsel som de to øvrige. I den grønne organisation stortrives de frivillige, men effektiviteten er det så som så med. Og den røde har glade frivillige, som leverer høj værdi for pengene, selv om organisationen ikke er lige så effektiv som den gule.
Skulle jeres organisation placere sig nøjagtig på den sorte ramme, kan I godt klappe jer selv på skuldrene. Så har I en optimal frivillig organisation. Men den er jeg ikke stødt på endnu. Der er altid noget, der kan gøre organisationen mere effektiv, mere rentabel eller skabe bedre trivsel for de frivillige.
God arbejdslyst.
Frederik C. Boll er stifter af Ingerfair og cand. scient. soc. Til daglig løser Frederik rådgivningsopgaver i frivillige og offentlige organisationer, hvor frivilligmiljøer skal udvikles. Frederik er forfatter til en række fagbøger om at arbejde med frivillige og udvikle bæredygtige frivilligmiljøer.
