“Meget relevant.” “Fantastisk initiativ”. “Spændende.”
Reaktionerne på LinkedIn har været overmåde positive, efter at Ingerfair og Impact Insider før sommer annoncerede, at vi med støtte fra Østifterne udvikler en ny uddannelse for hovedbestyrelser i civilsamfundet.
Men hvad er egentlig pointen med sådan en uddannelse, og hvad kan den bidrage med, som bestyrelsesmedlemmer ikke kan få i forvejen?
Her stiller vi 20 grundlæggende spørgsmål til Ingerfairs adm. direktør Frederik C. Boll.
Hvorfor laver I denne her uddannelse?
For mig at se er der én helt central grund: Vi har et samfund, som stiller ekstremt høje krav til civilsamfundets organisationer.
Der er meget lovgivning, man skal leve op til. Men de sager, civilsamfundet arbejder med, er også blevet langt mere komplekse. Det gælder, når man hjælper udsatte mennesker, arbejder internationalt eller driver en organisation, der skal forholde sig til IT-sikkerhed, beredskab, arbejdsmiljø og potentielle kriser.
Samtidig vil vi gerne værne om noget af det stærkeste i civilsamfundet: Den demokratiske opbygning. At medlemmerne ejer foreningerne og kan blive valgt ind som den øverste ledelse.
Hvis vi vil holde fast i det, skylder vi også at sikre ordentlige betingelser for, at mennesker kan løfte det ansvar, de rækker hånden op til.
Hvem er uddannelsen til for?
Den præcise målgruppe skal vi finde ud af sammen med de organisationer, der skal være med til at udvikle uddannelsen.
Men som jeg ser det, skal uddannelsen være for hovedbestyrelsesmedlemmer i NGO’er – både dem, der er helt nyvalgte, og dem, der har siddet i en hovedbestyrelse i 10, 15 eller 20 år uden nogensinde at have været på en egentlig bestyrelsesuddannelse.
Det kan være, vi skal lave forskellige spor. Noget for dem, der er nye, og noget for dem, der har nogle års erfaring. Men udgangspunktet er, at uddannelsen skal være relevant for hele hovedbestyrelsen.
Så udgangspunktet er en universel uddannelse – og måske en opsplitning senere?
Ja, det er sådan, vi tænker om det lige nu.
Hvad skal deltagerne have ud af uddannelsen?
Det skal udviklingsgruppen også være med til at definere. Men fra mit perspektiv er det særligt vigtige, at vi kommer et skridt videre end bare det formelle ansvar.
Selvfølgelig skal man forstå bestyrelsens rolle, ansvar og tilsynspligt. Men man skal også forstå, at en bestyrelse kun lykkes, hvis den fungerer som gruppe.
En bestyrelse fungerer bedst, når den ikke bare er en samling individer, og når den ikke bare bliver kørt benhårdt af et forpersonskab eller et forretningsudvalg.
Det handler om at forstå, hvordan man træffer gode beslutninger sammen som organisationens øverste strategiske ledelse.
Så det handler både om det formelle ansvar og om at bygge ovenpå?
Ja. Vi skal finde ud af, hvor snittet skal ligge.
Mange organisationer laver allerede onboarding, og min erfaring er, at den ofte har fokus på det formelle og juridiske ansvar. Det skal vi selvfølgelig berøre, men vi skal især sætte det i relation til, hvad man faktisk skal kunne som bestyrelse.
Kan du give et eksempel på den oversættelse?
Man kan godt sige, at bestyrelsen har ansvar for at føre tilsyn med, at organisationen efterlever dansk lovgivning. Men det kan man gøre på mange måder.
Betyder det, at bestyrelsen skal sidde og tjekke alle bilag? Nej, selvfølgelig ikke. Men hvor langt ned i regnskabet skal den være? Hvordan fører man tilsyn med, at organisationen har et sundt psykisk arbejdsmiljø?
Det er oversættelsen fra det formelle juridiske ansvar til den konkrete ledelsesopgave, der er vigtig.
I har valgt at lave en udviklingsgruppe med både direktører og bestyrelsesmedlemmer. Hvorfor det?
Fordi det her ikke må blive en kontoropgave.
Vi har mange års erfaring med bestyrelsesudvikling og med samspillet mellem direktion og bestyrelse. Men hvis uddannelsen skal leve derude, skal den afspejle, hvad organisationerne selv ser som de vigtigste behov.
Hvor skal niveauet ligge? Hvad skal udbyttet være? Hvor meget tid kan vi overhovedet lægge beslag på bestyrelserne? Det skal have gang på jorden i virkeligheden.
Hvorfor arbejder I i to spor – ét for direktører og ét for bestyrelsesmedlemmer?
Det gør vi for at skabe et mere fortroligt rum.
Der er en asymmetri i relationen mellem bestyrelse og direktør, fordi bestyrelsen er direktørens arbejdsgiver. Derfor giver det mening at adskille rummene, så begge grupper kan tale mere frit om behovene.
Hvad kan deltagerne få her, som de ikke kan få andre steder?
Der findes bestyrelsesuddannelser derude. Kooperationen har tilbud til deres medlemmer, og CBS’ bestyrelsesuddannelse bliver ofte nævnt. Men de klassiske uddannelser er typisk virksomhedsrettede.
Det særlige her er, at uddannelsen udelukkende tager afsæt i NGO’er og civilsamfundets vilkår.
Vi håber, at det kan være med til at gøre det naturligt, at man tager en uddannelse, når man er hovedbestyrelsesmedlem i en NGO.
Hvorfor er det vigtigt, at uddannelsen er målrettet NGO’er?
Fordi der er noget særligt på spil i NGO-sektoren.
På den ene side vil vi gerne drive professionelle og effektive organisationer, som gør en forskel i verden. På den anden side vil vi holde fast i, at organisationerne har en høj grad af demokrati.
Mange NGO’er har bestyrelser, der er valgt af medlemmerne. Det betyder, at mennesker med mange forskellige forudsætninger kan ende med at sidde i hovedbestyrelser, som har ansvar for organisationer med mange ansatte og store budgetter.
Det er ikke professionelle bestyrelsesmedlemmer. Det er ofte mennesker med meget store hjerter. Det skal uddannelsen tage alvorligt.
Er uddannelsen både for de store organisationer og de små?
Vi bliver klogere i udviklingsprocessen, men uddannelsen bliver for organisationer med ansatte. Den er ikke tænkt til rent frivillige organisationer.
Vi skeler især til organisationer med en vis kompleksitet. Lige nu tænker jeg organisationer fra omkring 10 medarbejdere og op til et par hundrede medarbejdere.
Det udelukker ikke de mindre organisationer, men vi skal især ramme den kompleksitet, der findes i organisationer med ansatte.
Så de små og mellemstore organisationer er også med her?
Ja, lad os bare kalde dem SMO’erne. De er meget med her.
Hvordan knækker I økonomien, så uddannelsen ikke bliver for dyr for de mindre organisationer?
Jeg tror, vi bliver nødt til at have en bredere dialog – også med fondene.
Man kan sammenligne det med den grønne omstilling. Det er synligt at investere i solceller, vindmøller og ny teknologi. Men hvis vi ikke investerer i elnettet, altså infrastrukturen, får vi problemer.
Det samme gælder her. Hvis fondene gerne vil støtte alt det vigtige – børn, ensomhed, internationale forhold, kultur eller sociale indsatser – så bliver vi også nødt til at investere i det usynlige.
Vi bliver nødt til at investere i organisationernes kapacitet, så de kan løfte de opgaver, fondene gerne vil støtte.
Så fondene bliver vigtige i en overgangsperiode?
Ja. Organisationernes økonomi kan ikke alene bære en bestyrelsesuddannelse, der koster 30.000, 40.000 eller 50.000 kroner.
Det er også vores opgave ikke at udvikle noget, der bliver så dyrt. Men hvis vi skal skabe en kulturforandring, hvor det bliver naturligt at tage bestyrelsesuddannelse, får vi brug for investeringer i en periode.
Hvor stort tror du, behovet er derude?
Det er enormt stort.
Fra direktørperspektivet bliver det her efterspurgt. Mange direktører har gode relationer til deres bestyrelse, men det kan være vanskeligt at få den ledelsesmæssige sparring, man har brug for som øverste direktør.
Og det kan være svært at tale om, hvad et kompetent bidrag fra en bestyrelse egentlig er.
Samtidig hører vi fra bestyrelsesmedlemmer, at de gerne vil have kompetenceudvikling. Men ofte siger de, at det især er vigtigt for de nye. Når vi så taler med de nye, siger de, at det ville være rart, hvis hele bestyrelsen gjorde det sammen, fordi så meget er implicit og usagt.
Er der både et erkendt og et uerkendt behov?
Ja, det vil jeg sige.
Der er organisationer og bestyrelser, som allerede har erkendt behovet. Det er dem, vi når først.
Men der er også bestyrelser, som ikke selv ser behovet endnu. Nogle har måske en stærk selvfortælling om, at de jo bare er almindelige medlemmer, der er blevet valgt, og at man derfor ikke kan forvente alt det af dem.
Dem når vi ikke i første runde. Dem når vi længere nede ad vejen, når det bliver mere normalt og selvfølgeligt at tage en bestyrelsesuddannelse.
Kan uddannelsen i første omgang ende med at ramme dem, der allerede har erkendt behovet?
Ja. I første omgang rammer vi dem, der har et erkendt behov. Det kan sagtens være et stort behov, men forskellen er, at de har erkendt det.
Dem, der har et stort behov, men ikke selv ser det endnu, når vi først senere. Det kræver, at vi er med til at normalisere, at det her er noget, man gør, når man sidder i en hovedbestyrelse.
Hvad kan uddannelsen give civilsamfundet på længere sigt?
På den lange bane håber jeg, at den kan styrke samarbejdet på tværs af civilsamfundet.
Hvis organisationer på det øverste strategiske niveau begynder at mødes, lære sammen og skabe relationer, kan det gøre noget muligt, som civilsamfundet har brug for.
Man kan undre sig over, hvorfor der ikke er mere samarbejde mellem organisationerne. Hvorfor går to, tre eller fem organisationer ikke oftere sammen om store opgaver – for eksempel beredskab eller samarbejdet med det offentlige?
En tværgående uddannelse kan være med til at skabe de netværk og relationer, der gør den slags lettere.
Hvad får organisationerne selv ud af at investere i det?
De får en bestyrelse, der bruger tiden på det rigtige.
Når bestyrelser bruger tid på konflikter, uklare relationer, mistillid eller magtkampe, bruger de ikke tiden på kvalitet, strategi og organisatorisk udvikling.
Hvis det øverste ledelseslag fungerer bedre, kan organisationen bruge sin energi på målgruppen, på kvalitet, på nye muligheder og på at bruge ressourcerne bedst muligt.
Det er også vigtigt for fondene. Når de investerer i organisationer, får de mere effekt af deres penge, hvis organisationens øverste ledelse fungerer godt.
Hvorfor er den her uddannelse så vigtig for dig?
Man kan vende spørgsmålet om: Kan vi fortsætte med at have så høje forventninger til civilsamfundet uden at give bestyrelserne bedre betingelser?
Kan vi fortsætte med at professionalisere sekretariaterne og samtidig hylde de demokratisk valgte bestyrelser, uden at stille kompetenceudvikling til rådighed for dem?
Det synes jeg ikke.
Der er også en etisk dimension i det. Hvis vi gerne vil have et sundt og levende demokrati, hvor mennesker kan stifte foreninger, eje organisationer og blive valgt ind i den øverste ledelse, så skal der også følge værdighed med.
Vi skal give mennesker ordentlige rammer for at lykkes med den opgave, de er blevet betroet.
