Af Sara Solveig Ørnsholt, Anders Erlendsson & Sara Gry Striegler
I juli måned 1969 landede to amerikanske astronauter på Månen. Missionen var fuldført: at bringe to mennesker til Månen (og herefter naturligvis sikkert tilbage igen). En mission der var syv år undervejs, og som ikke bare krævede enorme investeringer og risikovillighed, men også mange specifikke teknologiske udviklinger, interventioner og ikke mindst samarbejder og partnerskaber på tværs. Det var modigt og ambitiøst – og endda farligt.
Siden da har begrebet missioner været anvendt i mange forskellige sammenhænge, særligt inden for management-litteraturen og i strategiprocesser omkring udvikling af enkelte organisationers formål og bidrag til verden.
De seneste år har begrebet skabt genklang og vist potentiale inden for samfundsinnovation. Særligt siden den italiensk-amerikanske økonomiprofessor Mariana Mazzucato i bogen The Entrepreneurial State og senere i Mission Economy peger på missionsorienteret innovation som en tilgang til at påvirke komplekse, vilde problemer.
Frem for at fokusere på den enkelte organisations virke er der fokus på at samle aktører, muliggøre nye samarbejder og partnerskaber og derigennem pulje en myriade af indsatser mod samme mål. Tilgangen bliver således langt mere holistisk og omsiggribende, end hvad vi kender fra mere traditionel innovation.
Når det kommer til at finde nye svar på komplekse samfundsudfordringer, er tankegangen om missionsorienteret innovation særligt interessant, fordi en mission vender et vildt og komplekst samfundsproblem til et mulighedsrum ved at sætte konkrete billeder på, ”hvordan succes ser ud”.
Mulighedsrummet kan dernæst realiseres over tid gennem en stribe af eksisterende og nyskabende, målrettede indsatser, der fungerer som trædesten mod et endeligt mål. På den måde fungerer missionen som et målbillede – en opgave der skal løses, og som er så tilstrækkeligt konkret, at vi kan sige, hvornår “missionen er lykkedes” (Mazzucato, 2021).
I DDC – Dansk Design Center har vi forpligtet os til at adressere de komplekse og systemiske samfundsudfordringer gennem design og med afsæt i missionsorienteret innovation.
I tæt samarbejde med fonde, virksomheder, offentlige institutioner og NGO’er arbejder vi helt konkret med at adressere eksempelvis de komplekse og systemiske problemer knyttet til unges stigende mistrivsel, den manglende cirkulære omstilling af vores samfund og den demografiske udvikling. Dertil samarbejder vi tæt med en række offentlige organisationer om at opbygge kapacitet, mobilisere økosystemer og sætte retning inden for en række områder i det danske velfærdssamfund.
Vi ser missionsorienteret innovation som en afgørende tilgang til at bevæge sig fra konstateringen af komplekse, systemiske problemer til den helt konkrete realisering af forandring, der kan mærkes i hverdagen af borgere, virksomheder og institutioner i vores samfund.
Missioner kan defineres som:
- Konkrete, langsigtede og tidsafgrænsede mål med fokus på positiv værdiskabelse for samfund og borgere
- Meningsfulde, ambitiøse, visionære billeder på den foretrukne fremtid, som vækker vores kollektive forestillingsevne
- Relevant for mange forskellige aktører, inviterende og engagerende
- Tværsektorielle og tværfaglige: Missioner rækker ud over egen organisations sektor-mæssige placering, faglige kernekompetencer og beslutningskraft
- Både top-down og bottom-up: Involvering af såvel politisk niveau som forvaltninger, offentlige aktører, virksomheder, forskning, civilsamfund og borgere
- Realiseres gennem en portefølje af nyskabende interventioner (projekter, indsatser, services, træning, kommunikation mv.).
Innovation vendt på hovedet
Missionsorienteret innovation kan ved første øjekast virke som den diametrale modsætning til traditionel innovation, da tilgangen vender kendte processer, arbejdsgange og logikker på hovedet:
Figur 3: Traditionel innovation vs. missionsorienteret innovation – med inspiration fra Mariana Mazzucato
| Traditionel innovation Problemfokuseret | Missionsorienteret innovation Mulighedsfokuseret |
| Vi udvikler med udgangspunkt i den nuværende problemforståelse mod fremtiden | Vi stiller os i fremtiden og etablerer et billede af det, vi drømmer om |
| Fokus på få, store projekter der skal afhjælpe problemet | Fokus på bredden og porteføljen af forskelligartede indsatser der tilsammen skal påvirke problemet |
| Konkurrence om funding og midler | Samarbejde om funding og midler |
| Top-down ELLER bottom-up | Top-down OG bottom-up |
| Governance er en udgift | Governance er en investering |
Som tillæg til, og endda udvidelse af Mazzucatos model for etablering og drift af missioner, er der de senere år både i Danmark og Norden spiret nye forgreninger af missionsorienteret innovation op af jorden. Mange organisationer eksperimenterer med nye veje, der er gødet og inspireret af Mazzucatos arbejde.
Eksempelvis har den svenske innovationsfond Vinnova i en årrække arbejdet for at sikre, at alle svenske børn får og har lige adgang til sund og nærende skolemad. En mission der griber ind i alt fra undervisning i mad og madkultur, fødevareproduktion og madlogistik, madspild og selve spiseoplevelsen, til at skabe nye betingelser for, at landmændene kan producere bæredygtig mad.
De vilde problemer, vi alle efterhånden er bevidste om og berørte af – eksempelvis rekrutteringskrisen, manglende trivsel på arbejdsmarkedet, den demografiske sammensætning i vores samfund – er i den grad komplekse og ikke mindst ondartede. Og måske nok også af en lidt anden kaliber end den fantastiske mission, der lykkedes i 1969, der, bevares, var kompliceret, men endog ikke ondartet og kompleks.
Men kan vi arbejde missionsorienteret med de vilde problemer, der ikke kan defineres som enten eller og ikke har eksakte givne mål og resultater?
Ja, det kan vi!
Hvor månelandingen var en mission om at gennemføre en konkret aktivitet, som kan anses for at være fuldendt i det øjeblik, Armstrong satte sine fødder på månens overflade, forholder det sig anderledes med systemiske problemer. De forsvinder ikke, og vi må erkende, at vi formentlig aldrig vil lykkes med at løse dem helt.
Et eksempel på det er vores arbejde med Partnerskab for Radikal Innovation fra Kommunesektorens interesseorganisasjon i Norge.
Sammen med dem udforsker vi, hvordan de gennem en missionsorienteret tilgang skaber bedre overgange fra ungdom til ung voksen for mennesker i udsatte positioner. På trods af utallige velmenende og konkrete handlinger har problemets omfang ikke ændret sig markant de sidste 30 år.
Services og interventioner har ikke alene skabt de ønskede forandringer. Dels fordi systemernes opbygning har medført uhensigtsmæssige og måske unødvendige overgange. Og dels fordi systemernes måde at se problemerne, og dermed også løsningsmodellerne, har været for endimensionelle. De har ikke haft nok fokus på, at problemerne og den kontekst, de er kommet til udtryk i, løbende har skiftet form, udtryk og karakter.
Forandringer er uundgåelige. Det betyder, at vi løbende må tilegne os viden om, hvordan udfordringerne udvikler og bevæger sig og være klar til at ændre på målsætninger og indikatorer i takt med, at vi lærer og bliver klogere.
Det kræver kontinuerlige læringsloops, der kan sikre viden- og erfaringsopsamling både på de enkelte initiativer og samlet på porteføljeniveau. Dertil en vigtig pointe: Så snart vi begynder at intervenere i systemerne, rykker de sig og ændrer karakter. Det vil indikatorerne for, om vi lykkes med missionen, også gøre.
Missionens tre dimensioner
I DDC har vi i de senere år erfaret, at arbejdet med at etablere og lancere en mission kræver, at der er fokus på tre gensidigt afhængige spor:
- Sæt retning
Vi har brug for at sætte en fælles ambitiøs retning, hvis vi skal flytte handlinger og mobilisere aktører til at ændre kurs. Systemiske problemer er så komplekse, at vi ikke kan opstille en overordnet forandringsteori, der fortæller os præcis, hvordan vi skal nå vores fælles mål. Missioner kan forstås som en vektor – noget der viser den retning, vi sammen skal gå, men ikke udpensler hvordan. - Mobiliser økosystemet
Der skal mange forskelligartede kræfter og ressourcer til for at flytte et system. Den missionsorienterede innovation, med en myriade af muligheder, kan ikke leveres af én eller få aktører. Der er behov for, at ressourcer, der allerede findes i systemet, mobiliseres på ny og måske i nye sammenhænge og samarbejdsrelationer. - Byg kapacitet
At bygge kapacitet handler om at etablere en infrastruktur og opbygge kompetencer til, at systemet kontinuerligt kan lære og udvikle sig. For at arbejde mod en fælles mission kræver det, at de involverede aktører har kapacitet til at gøre det – også over tid. Metoder, viden, færdigheder, netværk, finansiering og organisatoriske elementer – såsom ledelse – skal være på plads, for at økosystemet kan arbejde mod missionens fælles mål.
Alle tre spor er dynamiske og i udvikling. Derfor er det en grundpræmis i missionsarbejde, at man arbejder med alle tre spor samtidigt og kontinuerligt, efterhånden som missionen udvikler sig.
Sådan sætter vi fælles retning
I DDC er vi enige med Mariana Mazzucato i, at det er altafgørende, at vi har noget at stræbe efter i missionsarbejdet. Hvordan retningen mod det fælles mål så ser ud, kan variere.
Det væsentlige er, at målet skal være et inspirerende pejlemærke, der holder os selv og hinanden oppe, når hverdagens bøvl dominerer. Og så kan retningen, billedet på hvad vi sammen stræber efter, bruges som en afgrænset ramme eller kreative benspænd til at guide både det daglige arbejde og de langsigtede strategiske beslutninger.
Et eksempel på en fælles retning, der er mere end blot et enkelt statement, findes i Vorby. Vorby er det fremtidsunivers, der guider vores missionsarbejde med unges trivsel, Thriving Youth, i DDC.
I Vorby besøger man steder og møder mennesker, der gennem fortællinger introducerer en til byens værdigrundlag, de syv grundlæggende principper.
Ud over at livet i byen fungerer som et klart og levende fremtidsbillede, trækker principperne skarpe grænser op for, hvilke værdier der karakteriserer missionen – de viser en alternativ vej til forandring. En vej der for nogle virker utopisk, mens den for andre – dem som ser behovet for at gå nye veje – opleves som inviterende, engagerende og motiverende.
Sådan mobiliserer vi mod det fælles mål
Et uomtvisteligt grundvilkår i missionsarbejdet er, at ingen kan lykkes med at skabe forandring alene.
Magien opstår ofte i sprækkerne mellem systemer; de virksomheder, forvaltninger og sektorer, som problemerne spænder over. Etablering af et fælles målbillede er et vigtigt skridt på vejen mod at koble den viden, der findes i de forskellige systemer.
En ting er at blive enige om, hvor vi skal hen. Noget andet er, hvordan vi sikrer sammenhængskraften mellem gruppen af aktører og bevarer den fælles ambition, når der ikke findes en formel, central koordinerende instans til at supervisere, lede og fordele arbejdet i en mission.
Det kræver, at aktørerne i missionen lærer sammen. De nye forbindelser og alle tiltag i og omkring missionen skal forankres i en lærende praksis. Det er selve grundessensen i den bevægelse, der ligger i skiftet fra at konkurrere i den traditionelle innovationstilgang til at samarbejde i den missionsorienterede innovationstilgang. Vi skal lære mod målet – ikke styre mod det.
En ramme for, hvordan vi proaktivt går til det missionsorienterede innovationsarbejde i DDC, findes i Learning Forward modellen. Det er en model, der tager kompleksiteten seriøst og ikke forsimpler de eksperimenter og prøvehandlinger, der laves i missionsarbejdet. Modellen tager højde for, at forskellige indsatser skal vurderes på forskellige parametre og med forskellig kadence, samt at vi lærer på tværs af missionsporteføljen.
Figur 2: Learning Forward, DDC
Hver indsats i missionsporteføljen bidrager enkeltvis, og på sin egen måde, til i fællesskab at ændre problemets karakter og skabe positive forandringer. Vi er derfor mere optagede af den samlede effekt af hele missionsporteføljen end at kunne påvise direkte og kausale sammenhænge mellem årsag og virkning i de enkelte indsatser.
Det betyder, at vi skal være mere optagede af at lære – og lære sammen – i missionen end blot at levere på foruddefinerede delmål i vores egne indsatser.
Learning Forward er en ramme, der hjælper til at skærpe vores lærende blik på de forskellige dele af vores missionsarbejde uden at skulle tage kritisk stilling til alt hele tiden. Vi skal kunne lære i forskellige hastigheder og være opmærksomme på, hvornår noget kræver, at vi mobiliserer flere aktører i missionen.
Jo tættere vi er på den konkrete indsats, des hurtigere kan og skal vi lære af det og sørge for at justere, skalere eller afvikle indsatsen:
- At lære af og tilpasse vores handlinger skal gerne ske løbende og i hverdagskonteksten uden at sætte det helt store maskineri i gang. Det kan oftest klares inden for den enkelte indsats, men det kræver, at der er processer til stede i arbejdet, hvor vi lærer og ikke bare leverer.
- At lære om og eventuelt ændre vores tilgang skal helst ikke ske med helt den samme hast, da det svarer til at ændre på grundlaget for vores handlinger. I DDC ville vores indsatser eksempelvis have en helt anden karakter, hvis ikke det var design, der var vores DNA. Vi skal hellere sørge for at have flere tilgange repræsenteret i missionsarbejdet, da det så giver en større spredning i indsatserne.
- At ændre vores strategi vil selvsagt have indflydelse på bredere udsnit af missionsporteføljen. For eksempel ville det være et strategisk skifte at ændre principperne i Vorby. Hvis vi skifter princippet om fokus på forebyggelse til fokus på behandling, appellerer retningen i missionen til en helt anden tilgang, der vil resultere i andre indsatser.
- At rammesætte formålet anderledes er styrende for alt, der sker i missionen. Formålet er ekstremt værdibaseret og derfor heller ikke noget, der bør genforhandles ofte. I takt med at vi tilegner os ny viden og udvider vores problemforståelse, er det dog nødvendigt, at der er rum til genforhandling, hvis indsigterne peger på, at det overordnede formål bør ændres.
Foruden ændringer i porteføljen skal der også være mulighed for, at indsatser eller aktører, der viser sig ikke at bidrage til opfyldelse af missionen, skal kunne afvikles eller udskiftes.
Det lyder logisk, men i praksis kan det være konfliktfyldt, da det måske indebærer lukning af forskningsprojekter, at finansiering skal kanaliseres fra et projekt til et andet eller ændringer i partnerkredsen. Læring er derfor også en uundgåelig komponent i en missionsdrevet styringsmodel, og det kræver kvalitativt noget andet af de mennesker og organisationer, der arbejder i og med missionen, end vores hidtidige styringsmodeller har fordret.
Hvordan du mere konkret orkestrerer læring på tværs af en portefølje, har UNDP og Centre for Public Impact gode bud på.
Sådan ruster vi os selv, vores organisationer og systemer til at handle missionsdrevet
Hvad skal der til for at fastholde de innovative tilgange og skabe den nødvendige systemiske modstandsdygtighed?
For at imødegå og fortsat skabe den nødvendige forandring i missionsarbejdet, er der behov for en ny type leder, en såkaldt Mission Manager.
En Mission Managers primære opgave er at lykkes med missionens langsigtede målsætninger og ikke med enkeltstående virksomheder eller organisationers individuelle interesser. Mission Managers navigerer på tværs af de niveauer og i de forskellige tempi, der skitseres i Learning Forward og understøtter således, at læring sker mellem de forskellige aktører i missionen.
ROCKWOOL Fondens beskæftigelsesindsats, NExTWORK, for unge mennesker i udsatte positioner, er et konkret eksempel på en indsats, der har undersøgt og eksperimenteret med at designe og implementere en bæredygtig styringsmodel og læringsmekanisme. Der er udviklet tre gennemgribende og styrende værdibaserede principper i indsatsen:
- Magtskifte – fra sagsbehandlere til unge og virksomheder
- Mange til mange relationer – i stedet for én til én relationer
- Arbejdsidentitet – i stedet for personlig udvikling
Frem for at bygge indsatsen op om en række fastlagte aktiviteter og begivenheder, er medarbejderne i NExTWORK sat fri til løbende at kunne ændre på konkrete handlinger i indsatsen, så længe de er tro mod de tre principper. Sideløbende med principperne er indsatsen centreret omkring en fælles, designinspireret læringsmekanisme. Den hjælper NExTWORK-teamet med at afprøve nye ting, lytte efter responser og tilpasse.
Samtidig med at have fokus på styring og læringsmekanismer er det også Mission Managerens opgave at arbejde for at synliggøre resultaterne af missionens målsætninger. Hertil opstår spørgsmålet: Hvilke metoder er hensigtsmæssige til at dokumentere resultaterne af de enkeltstående løsningsmodeller i porteføljen og deres samlede effekt?
Selv om randomiserede kontrolforsøg af mange anses som guldstandarden inden for evidensbaseret effektmåling, oplever vi i DDC imidlertid nogle grundlæggende udfordringer ved metoden.
For det første har de systemiske problemer, som vi er optaget af, en karakter, kompleksitet og udtryk, der gør det umuligt at løse dem med enkeltstående løsninger. Det gør effekten af den enkelte indsats mindre betydningsfuld.
For det andet er det en grundpræmis i randomiserede kontrolforsøg, at man i forsøgsperioden ikke må ændre på behandlingen eller interventionens karakter. Vores omgivelser og systemer er imidlertid i konstant forandring. De er dynamiske, og alt for ofte resulterer det i, at behandlinger eller interventioner ikke længere er aktuelle, når en effektevaluering endelig er færdig.
Og for det tredje er randomiserede kontrolforsøg designet omkring eksisterende data og målelogikker. Det er med til at fastlåse gængse problemforståelser og dermed også systemers formål, forandringspotentialer og hvilke konkrete løsninger, der er legitime, meningsfulde og eftertragtede.
Når man arbejder missionsdrevet findes kapaciteten til at ændre systemer i de offentlige, private, frivillige og civile spillere, der tilslutter sig missionen og sammen arbejder for at skabe forandring.
Ud over at det kræver en fælles retning, og at økosystemer mobiliseres, er det vigtigt, at vi forstår hinanden og samarbejder på nye måder. Det kræver imidlertid, at vi har indblik i nogle fælles værktøjer og taler det samme sprog. Derfor har vi i DDC taget initiativ til at starte et nyt skandinavisk kursus og praksisfællesskab om systeminnovation.
Hvor kurset har til formål at samle mennesker med forskellig baggrund og etablere et fælles udgangspunkt for dialog, er målsætningen med praksisfællesskabet kontinuerligt at udveksle erfaringer og muliggøre nye samarbejder, sågar missioner på tværs af landegrænser de næste mange år.
I sidste ende er det vores allesammens problemer, og vi kan kun løse dem i fællesskab.
Sara Solveig Ørnsholt er Organizational Design Lead i Dansk Design Center. Her driver hun arbejdet med at udforske, hvordan organisationer kan designes, så de sætter et positivt aftryk på omverdenen, samtidig med de skaber rammer for, at mennesker trives og udvikler sig i dem.
Sara har arbejdet med offentlig innovation og organisationsudvikling i 10 år – særligt med fokus på, hvordan overordnede visioner og strategiske prioriteter kan oversættes til meningsfuld praksis i dagligdagen hos de enkelte medarbejdere.
Anders Buur Erlendsson er Mission Director i Dansk Design Center og leder arbejdet med at forme og lancere missioner indenfor DDC’s strategiske indsatsområde “Social Transition”.
Anders har gennem sit arbejde som system-designer og social innovatør designet og implementeret indsatser og services i kommuner, på skoler, og uddannelsesinstitutioner i Danmark. Anders har gennem sin mangeårige erfaring fra ROCKWOOL Fondens Interventionsenhed, udviklet konkrete metoder og tilgange til, hvordan man intentionelt kan skabe positive systemforandringer.
Anders er designingeniør fra Danmarks Tekniske Universitet og har en kandidatgrad fra den prisvindende Designskole, CIID Copenhagen Institute of Interaction Design.
Sara Gry Striegler er programdirektør i Dansk Design Center og leder arbejdet med at adressere komplekse samfundsudfordringer gennem missionsorienteret innovation og scenariedesign. Sara har arbejdet inden for design, innovation og offentlig sektor i 15 år og er medforfatter til bøger om ledelse og innovation i den offentlige sektor, fremtidsdesign og scenariedesign.
Sara er anerkendt for sit arbejde i at bringe fremtiden i spil og blev i 2020 en del af World Economic Forum og Apoliticals liste: World’s 50 Most Influential People Revolutionising Governance. Hun er desuden næstforperson i Akademiet for Social Innovation.
Støt vores impactjournalistik! Som samfundsiværksætter eller investor ved du, at kvalitet ikke er gratis. Vi er afhængige af, at abonnenter betaler for vores journalistik. Så hvis du synes, det er værd at have et uafhængigt specialmedie, der konstant jagter de bedste og mest effektive løsninger på samfundsproblemer, kan du tegne abonnement her.
