Innovationsprocessens tre faser – og deres sygdomstegn

Kriller i halsen og snot i næsen. Det er stensikre tegn på, at en galsindet bacille er gået til angreb på din krop.

På nøjagtig samme måde har en innovationsproces en række genkendelige sygdomstegn. Er du opmærksom på dem, kan du sætte ind med behandling i tide og få en sundere proces.

I det følgende gennemgår vi de tre faser i processen – idefasen, pilotfasen og opskaleringsfasen – og de distinkte tegn på dårligdom i hver enkelt af faserne.

1. Sygdomstegn i idefasen

Denne tidlige fase er præget af kreativitet og mangel på realisme.

Masser af ideer fødes her, og de fleste vil formentlig aldrig blive sagt højt, men leve et stille liv som strøtanker med et ukendt potentiale.

Andre vil slippe ud i det åbne rum, og af dem vil nogle få blive adopteret af organisationen og forsøgt udviklet til nye indsatser eller produkter.

To modsatrettede sygdomstegn er gennemgående i denne fase – at man får alt for mange dårlige ideer, eller at man aldrig kommer i gang med at udvikle noget som helst.

En organisation uden innovation får måske aldrig født og formet de ideer, der i sidste ende sætter den i stand til at gøre en mærkbar forskel for sin målgruppe. Innovations-dødvande gør det samtidig vanskeligt for organisationen at tiltrække og fastholde driftige medarbejdere.

For mange dårlige ideer er ofte et resultat af, at organisationer bliver for store og professionelle, og ledelsen er på for lang afstand af den operationelle virkelighed. Videnstab som følge af hyppig udskiftning på ledende poster er også et velkendt fænomen. Overproduktion af dårlige ideer medfører, at organisationer bruger deres ressourcer forkert og ikke opnår den ønskede impact.

Både mangel på innovation og overproduktion af dårlige ideer er tegn på sygdom i en organisations innovationsapparat. Her er nogle af de typiske grunde til tidlig innovationsdød.

[Artiklen fortsætter efter grafikken]

2. Sygdomstegn i pilotfasen

Denne fase former sig efter naturen af det problem, en organisation skal løse, løsningens karakter, organisationen selv og det miljø, den opererer i. Der er selvklart forskel på udvikling af en sundhedsløsning, der bygger på velafprøvet medicin, og en indsats mod ulighed mellem kønnene hos en specifik gruppe i et udviklingsland.

Ofte vil der være behov for at udvikle helt nye løsninger i et længerevarende samarbejde med den gruppe, man vil hjælpe. Og det er ikke usædvanligt, at det tager lang tid, før effekten af en indsats begynder at vise sig.

I denne fase handler det primært om at blive klogere på problemet og efterfølgende at rette sin løsning til i takt med, at man forstår problemstillingen bedre.

Det afføder typisk to sygdomstegn: At man trækker stikket for tidligt – eller for sent.

Mange organisationer undervurderer innovationens usikkerhed og afsætter for få ressourcer eller for lidt tid til at udvikle og implementere nye ideer. Det medfører, at nye projekter bliver stoppet for tidligt, eller at nøglemedarbejdere flyttes over til andre projekter. Dermed kommer man aldrig til at høste værdien af sin investering.

Oven i det er innovation ikke lineær. Fremskridt tager tid, og resultaterne manifesterer sig måske senere eller på en anden måde end ventet. Det fører ofte til afbrydelsen af projekter, som måske med lidt mere tålmodighed kunne have genereret store resultater.

Den omvendte situation er, at ufrugtbare projekter eller produkter får et alt for langt liv. Det kan der være mange grunde til – for eksempel at ingen har modet til at fortælle den entusiastiske topleder, at et projekt er dødfødt, eller der investeres så mange penge og prestige i et flagskibsprodukt, at nederlaget ved at lukke det bliver for stort.

I begge tilfælde bruger en organisation sine ressourcer forkert og får alt for lidt ud af dem. Samtidig dræner det ambitiøse medarbejdere for energi, entusiasme og mening i arbejdet. Her er nogle af de underliggende årsager til, at innovation kan være sygdomsramt i pilotfasen.

[Artiklen fortsætter efter grafikken]

3. Sygdomstegn i opskaleringsfasen

Opskalering. Hvor svært kan det være?

I har trods allerede udviklet en velfungerende indsats, der gør gavn for den gruppe mennesker, I gerne vil hjælpe. Nu skal indsatsen bare bredes ud til så mange som muligt. Det skulle vel være til at overkomme.

Men sådan hænger verden ikke sammen. Som Christian Seelos og Johanna Mair anfører i bogen ”Innovation and Scaling for Impact”, er det få ledere, der har den udholdenhed, dedikation og erfaring, der er nødvendig for at drive en organisation, der kan opskalere effektivt.

”Vi oplever til tider, at sociale organisationer får legitimitet gennem at gøre det rigtige, men ikke nødvendigvis ved at være effektive,” skriver de.

Opskalering foregår typisk på en af følgende tre måder – eller ved en kombination:

Opskalering igennem forbedringer af en eksisterende indsats eller et produkt, således at den giver bedre resultater eller når ud til flere.

Opskalering igennem vækst i form af flere ansatte, større økonomi og en større volumen. En organisation, der vokser, når længere ud og hjælper flere. Men det kræver, at organisationen reelt er effektiv. Hvis ikke, vil væksten resultere i spild af ressourcer.

Opskalering gennem replikation – for eksempel udbredelse af velfungerende indsatser til nye områder eller ved at øge antallet af teams, der udfører arbejdet.

Alt dette kan forstærke en organisations impact, hvis organisationen vel at mærke er effektiv. To sygdomstegn er hyppigt forekommende i denne fase: At man ikke udnytter sit potentiale tilstrækkeligt, eller at man kaster sig ud i ny innovation for tidligt.

Virkelig impact kræver, at man er i stand til at bygge en effektiv og lærende organisation. Er man ikke det, står man med et dobbelt problem: Man evner ikke at udnytte det potentiale, der ligger i tidligere innovationer. Og når de ideer ikke bliver foldet ud, misser man samtidig de ideer, der ellers ville blive affødt af, at man udfoldede de oprindelige tanker.

I stedet er der en vis risiko for, at mindre relevante ideer får alt for meget fokus.

Og så er der tendensen til at kaste sig ud i ny innovation for tidligt. Det kan for eksempel bunde i troen på egen usårlighed – altså en overdreven tro på, at en succesfuld innovation skyldes egne evner mere end held eller udefrakommende faktorer. Eller det kan skyldes det kick, det giver at kaste sig ud på nye eventyr.

Hvis man forsømmer opskalering til fordel for at innovere, giver man samtidig køb på sin impact og får dermed et meget lavere afkast af sine tidligere innovationer. Her er nogle af de underliggende årsager til, at innovation kan være sygdomsramt i opskaleringsfasen.