Jeg har fulgt den aktuelle debat om Clever og virksomhedens medstifter Casper Kirketerp-Møller med særlig interesse. Ikke fordi jeg kender Casper personligt, men fordi Clever allerede har en plads i mit eget faglige arbejde.
I min bog Regenerativ transformation fra 2025 bruger jeg Clever som case på medledelse og på nogle af de forsøg, der bliver gjort på at udfordre traditionelle forestillinger om ledelse, ansvar og organisering.
Jeg har derfor heller ikke noget behov for at forsvare Casper eller tage stilling til hele det aktuelle forløb. Der er helt sikkert ting, der kan og skal diskuteres kritisk, når en virksomhed eksperimenterer med ledelse, magt og organisering.
Men jeg synes, debatten er interessant af en anden grund.
For måske handler den i virkeligheden om noget langt større end Clever.
Måske er vi begyndt at se en egentlig værdikamp om, hvad en virksomhed skal være, hvad en leder skal kunne, og hvad vi som samfund vælger at belønne som succes.
To forestillinger om succes
Den klassiske fortælling om en succesfuld virksomhed er velkendt. Den handler om vækst, indtjening, markedsandele, effektivitet og konkurrencekraft. Den dygtige leder er den, der kan sætte en ambitiøs retning, træffe de svære beslutninger og skabe resultater.
Der er ikke noget galt med hverken vækst, profit eller ambitioner. Virksomheder skal tjene penge, hvis de skal overleve og skabe arbejdspladser.
Men jeg tror, vi er nødt til at stille et mere grundlæggende spørgsmål:
Er økonomiske resultater i sig selv nok til at gøre en virksomhed succesfuld?
For hvad sker der, hvis den økonomiske succes samtidig bliver skabt gennem mennesker, der bliver slidt ned?
Hvis effektiviseringen betyder, at organisationen mister sin læringskapacitet?
Hvis væksten sker på bekostning af naturen eller de samfund, virksomheden er afhængig af?
Og hvad fortæller det os om vores forestilling om god ledelse, hvis vi kan se på en leder, der skaber imponerende resultater, men samtidig er kendt for at være et menneskeligt røvhul – og stadig konkludere: “Han er en fantastisk leder, for se lige resultaterne!”
Det er sat på spidsen. Men pointen er alvorlig.
Hvad er det egentlig, vi belønner, når vi hylder vores erhvervsledere?
En leders værdier bliver til organisationens kultur
Det spørgsmål er vigtigt, fordi en topleders værdier sjældent bliver ved toplederen. De forplanter sig gennem organisationen og kulturen. Ikke nødvendigvis fordi lederen fortæller medarbejderne, hvordan de skal være, men fordi organisationen hele tiden lærer af det, der bliver belønnet, tolereret og fremhævet.
Hvis vækst er det vigtigste, lærer organisationen at prioritere vækst. Hvis det er vigtigere at være hurtig end grundig, lærer mennesker at handle hurtigt. Hvis intern konkurrence belønnes, vil medarbejdere konkurrere.
Hvis det er legitimt at køre hårdt på andre for at nå sine mål, lærer organisationen, at det er en acceptabel måde at skabe resultater på.
Det samme gælder heldigvis den anden vej.
Hvis en leder insisterer på ordentlighed, bliver det lettere for andre at være ordentlige.
Hvis læring og nysgerrighed bliver værdsat, bliver det mere legitimt at sige “Jeg ved det ikke”.
Hvis ansvar bliver delt, kan flere mennesker opleve ejerskab for både problemer og løsninger.
Det er noget af det, jeg oplever igen og igen i mit arbejde med ledere og organisationer:
Ledelse handler ikke kun om de beslutninger, der bliver truffet. Det handler også om de betingelser, man skaber for, at andre mennesker kan lykkes.
Morgendagens virksomheder er levedygtige
Jeg er ikke opfinder af ordet ”morgendagens virksomheder”, men jeg vælger at bruge betegnelsen om de virksomheder, der begynder at udfordre nogle af de grundlæggende antagelser om, hvad en virksomhed er til for og som ærligt sig selv spørgsmål som:
Hvor meget skal vi vokse, og hvad vokser med os?
Hvordan skaber vi organisationer, hvor mennesker kan udvikle sig og blive ved med at bidrage?
Hvordan skaber vi værdi, og for hvem skaber vi værdi, og hvad er konsekvenserne for de mennesker, samfund og økosystemer, vi er afhængige af?
Det kan komme til udtryk på mange forskellige måder.
Nogle eksperimenterer med medledelse og forsøger at flytte beslutningskraft tættere på dem, der har viden om opgaven, for eksempel Home.Earth, Søren Jensen, MGS Design & Development.
Andre arbejder med nye former for fleksibilitet og arbejdssæson som for eksempel Utzon Centeret.
Andre igen forsøger at integrere natur, klima og samfund direkte i deres forretningsmodel, for eksempel de mere end 800 B-corp certificeret virksomheder i DK, Rambøll Vand eller Stilling Studio.
Det fælles er ikke en bestemt organisationsform. Det fælles er ambitionen om at udvide forestillingen om, hvad en virksomhed er til for.
De nye virksomheder skal også kunne tåle kritik
Det er vigtigt for mig ikke at romantisere det nye.
Medledelse er ikke automatisk bedre end hierarki. Mere involvering er ikke altid bedre end en tydelig beslutning. Distribueret ansvar kan skabe engagement og ejerskab, men det kan også skabe uklarhed. Og når den formelle magt bliver mindre synlig, kan den uformelle magt vokse.
Det er nogle af de dilemmaer, jeg selv arbejder med, når jeg beskæftiger mig med medledelse.
Det samme gælder virksomheder, der forsøger at integrere sociale eller regenerative ambitioner i deres forretning. Det er ikke svært at formulere værdier. Det interessante er, hvad der sker, når værdierne støder sammen med virkeligheden.
Hvad gør man, når hensynet til medarbejderne koster på den økonomiske bundlinje?
Hvad gør man, når den bæredygtige løsning er dyrere?
Hvad gør man, når det, der er rigtigt på lang sigt, er det forkerte valg på kort sigt?
Det er dér, vi kan se, om værdierne faktisk betyder noget. Er det så længe, det kan betale sig, eller helt ind til benet, vi går.
Profit giver ikke længere legitimitet i sig selv
Jeg tror ikke længere på, at alle virksomheder nødvendigvis har en plads i fremtiden. Det er en ret markant påstand, men jeg synes, vi bliver nødt til at turde sige den højt.
Ikke fordi virksomheder ikke skal tjene penge. Det skal de. Økonomisk levedygtighed er en forudsætning for, at en virksomhed kan eksistere og skabe noget over tid, men profit i sig selv er ikke en tilstrækkelig begrundelse for, at en virksomhed bør eksistere og legitimere sin berettigelse.
Hvis en virksomhed primært eksisterer for at trække værdi ud af mennesker, samfund eller natur, uden samtidig at bidrage til de systemer, den er afhængig af, synes jeg, det er rimeligt at spørge, om den overhovedet er levedygtig i den bredere betydning af ordet.
Det betyder også, at jeg ikke ser morgendagens virksomheder som et nyt lag oven på det eksisterende erhvervsliv. Jeg tror, vi kommer til at se en sortering.
Nogle virksomheder vil være i stand til at omstille deres måde at skabe værdi på. Andre vil langsomt miste deres relevans. Og nogle forretningsmodeller vil ganske enkelt blive sværere at legitimere, efterhånden som vores forståelse af virksomheders ansvar ændrer sig.
Det er måske den egentlige værdikamp.
For hvis vi begynder at spørge:
Hvad bidrager denne virksomhed med til verden?
Hvem bliver stærkere af, at den eksisterer?
Hvilke mennesker, fællesskaber og økosystemer er den afhængig af?
Og hvad sker der med dem, hvis virksomheden vokser?
…så ændrer vi også langsomt kriterierne for, hvilke virksomheder vi ønsker at have.
Og måske er det mest interessante og ærlige spørgsmål:
Hvis vi selv kunne vælge, hvilke virksomheder der skulle forme fremtidens erhvervsliv, hvad ville vi så vælge?
Det er den samtale, jeg gerne vil være med til at skubbe på. Ikke fordi jeg har alle svarene, men fordi jeg tror, vi er nødt til at turde stille nogle andre spørgsmål, hvis vi vil skabe virksomheder, der er værdige og værdifulde for fremtidens generationer og samfund.
Louise Møller Nielsen er selvstændig ledelsesrådgiver, forfatter og foredragsholder.
