Af Lasse Alfastsen
I indlægget “Gartneren og jordbrugsteknologen” peger Anders Dybdal og Christian Lykkeby Olsen fra Operate på en vigtig udfordring: Vores tilgang til komplekse samfundsforandringer har udviklet sig, men vores måde at evaluere dem på er ikke altid fulgt med.
De argumenterer for, at evaluering ikke kun skal dokumentere resultater bagefter. Den skal hjælpe os med løbende at forstå systemet, opdage nye muligheder og justere indsatsen.
Det er vi enige i. Derfor fortjener Operate ros for at rejse debatten – ligesom gode folk hos blandt andre PLUSS har gjort i debatspalterne den seneste tid.
Men diskussionen rejser et spørgsmål, som er mindst lige så vigtigt:
Hvem skal handle (og hvordan), når evalueringen viser en ny vej?
Ny viden skaber ikke forandring i sig selv
Komplekse samfundsproblemer kan sjældent løses af én organisation. Den grønne omstilling, fremtidens arbejdskraft, folkesundhed og social udsathed går på tværs af myndigheder, virksomheder, uddannelsesinstitutioner, fonde og civilsamfund.
Når en evaluering viser, at en indsats bygger på en forkert eller utilstrækkelig antagelse, er det derfor ikke nok, at én organisation ændrer sin aktivitet.
Flere aktører skal kunne:
- forstå den nye erkendelse
- genoverveje deres eget bidrag
- træffe nye beslutninger
- ændre retning sammen
Ellers risikerer selv den bedste evaluering at ende som en læringsrapport uden reel gennemslagskraft.
Derfor har vi ikke kun brug for en ny måde at evaluere systemisk forandring på. Vi har også brug for stærke partnerskaber, der kan omsætte læringen til fælles handling.
Partnerskabet er motoren i systemforandringen
Et partnerskab er ikke blot en kreds af relevante aktører, der mødes og udveksler viden. Det er et strategisk arbejdsfællesskab, hvor aktørerne gør hinanden bedre i stand til at løse deres egne opgaver og samtidig bidrager til et fælles resultat.
Det kræver mere end gode relationer og en fælles ambition. Det kræver en motor, som kan omsætte ny viden til prioriteringer, beslutninger og koordineret handling.
I vores arbejde møder vi i Partnerskabshuset Krydsfelt partnerskaber på tværs af sektorer og over hele Danmark med stærke løfter, relevante deltagere og langsigtede planer. Men når partnerskaberne bevæger sig fra etablering til drift og udvikling, bliver arbejdet ofte vanskeligere.
Ansvar bliver liggende mellem organisationerne. Møderne fortsætter, men fremdriften svækkes. Partnerne bliver usikre på værdien af at deltage. Og arbejdet kommer til at afhænge af enkelte ildsjæle.
Problemet er ikke nødvendigvis manglende engagement. Ofte er partnerskabet bare ikke rustet til at lære, prioritere og handle som et fællesskab.
Systemisk læring kræver fælles handlekraft
Operate beskriver gartneren som den aktør, der har hænderne i mulden og forbinder den strategiske retning med det daglige arbejde. Jordbrugsteknologen bidrager med metodisk distance og blik for, hvad der virker, for hvem og hvorfor.
Men i arbejdet med systemisk forandring findes haven sjældent på én aktørs jord.
Én aktør har måske mandatet. En anden har relationerne til målgruppen. En tredje har den nødvendige faglighed. En fjerde har ressourcerne eller muligheden for at udbrede en løsning.
Ingen af dem kan skabe den ønskede forandring alene.
Derfor kan systemisk forandring heller ikke bæres af en dygtig forandringsleder eller evaluator alene. Den afhænger af, at de nødvendige aktører bringer deres forskellige positioner, ressourcer og handlemuligheder i spil – og gør det i en fælles retning.
Det er netop partnerskabets opgave.
Fire forhold skal være på plads
Hvis et partnerskab skal kunne omsætte læring til forandring, skal det løbende arbejde med fire grundlæggende forhold:
1. Formål: Har partnerne en fælles forståelse af den forandring, de vil skabe – og af det næste konkrete resultat?
2. Opbakning: Kan hver partner se, hvorfor samarbejdet er relevant, og hvordan det gør organisationen bedre i stand til at lykkes med sin egen opgave?
3. Rammer: Er roller, ansvar, mandat og ressourcer tydelige nok til, at partnerne kan træffe beslutninger og handle?
4. Momentum: Har partnerskabet en arbejdsform, der løbende omsætter viden og erfaringer til prioriteringer, handling og nye næste skridt?
De fire forhold er tæt forbundne. Ny viden kan ændre forståelsen af formålet. Det kan betyde, at nye aktører skal involveres, eller at værdien for de eksisterende partnere skal genbesøges.
Det kan kræve en anden fordeling af ansvar og ressourcer. Og det skal føre til konkrete handlinger, hvis partnerskabet skal fastholde sin fremdrift.
Evaluering bliver dermed ikke en aktivitet ved siden af partnerskabet. Den bliver en integreret del af den måde, partnerskabet ledes og udvikles på.
Evaluering og læring skal forbindes med beslutninger
Det centrale spørgsmål er derfor ikke kun, hvornår en ekstern evaluator skal inviteres ind.
Det er også, om partnerskabet er i stand til at handle på den viden, evalueringen skaber.
Hvem fortolker resultaterne? Hvem kan ændre prioriteringen? Hvem har mandat til at flytte ressourcer? Hvilke partnere skal handle anderledes? Og hvordan sikrer man, at læringen skaber fremdrift frem for stilstand?
Hvis der ikke findes klare svar, bliver afstanden mellem læring og handling for stor.
Professionel partnerskabsledelse handler derfor ikke om at holde fast i den oprindelige plan. Det handler om at skabe tilstrækkelig retning, tillid og handlekraft til, at partnerne kan ændre planen sammen, når virkeligheden kræver det.
Det er ikke organiseringen i sig selv, der er målet. Værdien ligger i, at flere aktører bliver i stand til at skabe resultater, som ingen af dem kunne have skabt alene.
Fra fælles erkendelse til fælles handling gennem partnerskaber
Operate har ret i, at systemisk forandring kræver et tættere samspil mellem dem, der driver forandringen, og dem, der undersøger den
Vi vil tilføje en tredje nødvendighed: Et stærkt partnerskab, der kan handle på det, man lærer. Hvor partnerskabet bliver drivkraften i det positive bidrag mod systemisk forandring.
Evalueringen hjælper partnerskabet med at opdage, hvad der virker. Partnerskabsledelsen gør det muligt at ændre retning på baggrund af den viden. Og partnerne bidrager med den samlede handlekraft, som ingen af dem har alene.
Det er først, når de tre elementer hænger sammen, at fælles læring kan blive til fælles handling – og fælles handling til reel forandring.
For vi kan ikke evaluere os til forandring.
Men vi kan lære sammen, handle sammen og organisere os sammen, så vi bliver (bedre) til at skabe forandring i fællesskab.
Lasse Alfastsen er medstifter og strategisk direktør i Partnerskabshuset Krydsfelt, hvor han rådgiver om strategiske partnerskaber og bæredygtighed. Han har mere end ti års erfaring med at udvikle samarbejder, innovationsprocesser og strategiske indsatser på tværs af sektorer. Han er uddannet fra Copenhagen Business School.
