Af Benedikte Bjerge og Anna Folke Larsen
Vi er vokset op i en tid med stor tro på fremtiden.
Vi var begge fem år, da Berlinmuren faldt, og fortællingerne gennem halvfemserne og nullerne var fulde af håb:
Samhandel kunne skabe verdensfred og gøre os alle rigere. Flere og flere stater blev demokratiske. Vi udbyggede digitale systemer og strukturer, som kunne øge effektiviteten, og snart ville robotterne klare alt det hårde arbejde, og vi kunne holde mere fri. Vi havde skabt et hul i ozonlaget, men globalt samarbejde førte til, at de problematiske stoffer blev udfaset. Vandrefalken var næsten udryddet, men fredning og forbud mod DDT gjorde den udbredt igen. Og i Danmark var vi så rige, at vi kunne købe hele verden, og alle havde ret til et fedt køkken.
Nu står vi i en anden tid, hvor fremtidsfortællingerne er mindre håbefulde.
Vi har ikke knækket kurven for drivhusgasser i atmosfæren og kan i stigende grad se konsekvenserne for klimaet. Forskere snakker om den sjette store massedød, hvor dyrearter uddør i stigende antal på grund af menneskelige aktiviteter. Og selv om alt kan løses ti gange hurtigere end før, har vi ikke fået mere tid til at koble af. Tværtimod er stress og mistrivsel faretruende udbredt. Og positive fortællinger om fred og demokrati har også trange kår.
Spørgsmålet er derfor ikke kun, hvordan vi skaber håb om en anden fremtid, men også, hvordan vi organiserer, styrer og lærer os frem mod den – og hvordan vi undervejs kan se, om vi bevæger os i den rigtige retning.
Aktører finder sammen om forandringsmissioner
Mange aktører ser et behov for forandring – ikke bare forbedringer og justeringer inden for eksisterende rammer og retning, men transformativ forandring af de systemer, som har skabt de kriser, vi står i. Det er komplekse samfundsudfordringer, som ingen aktør kan løse alene.
Der er behov for samarbejde på tværs af sektorer, discipliner og gamle siloer. De, der ikke plejede at arbejde sammen, og som måske er uenige om årsager og løsninger, kan blive enige om, at vi ikke kan fortsætte som vi plejer.
I stedet for at spørge hvordan det kan blive lidt bedre, stopper flere aktører op og spørger, hvordan de gerne ville have, at det skal blive.
Det giver håb.
Ved at læne sig ind mod hinanden kan de i fællesskab sætte et langsigtet mål for fælles mission.
Det er her, missionspartnerskaber tager form. De er kendetegnet ved at:
- Sætte et ambitiøst, fælles mål om, hvor man vil nå hen og hvornår
- Etablere et partnerskab, der rummer alle de nødvendige aktører for at adressere den komplekse samfundsudfordring
- Igangsætte og udvikle en strategisk portefølje af initiativer, der bindes sammen af tværgående missionsaktiviteter, der kan muliggøre forandring.
Hvem sætter missionens retning?
Det første skridt til en ny mission kan komme mange forskellige steder fra.
Den kan starte top-down, for eksempel gennem politisk mandat, eller bottom-up, hvor en eller flere aktører tager initiativ til at samle et partnerskab omkring et samfundsproblem, der udfordrer dem.
Det kan se ud på mange forskellige måder. Her kommer to forskellige eksempler.
- I Region Syddanmark besluttede man i 2023 en innovationsstrategi, som tager udgangspunkt i en missionsdrevet indsats for at løse de udfordringer, sundhedsvæsenet står overfor. Her starter missionen indefra i en stor organisation med decentral ledelse.
- I 2021 afsatte regeringen midler til fire grønne forsknings- og innovations-missioner gennem Innovationsfonden – heriblandt til udvikling af grønne brændstoffer til transport og industri, som blev til Innomissionen MissionGreenFuels. Her starter missionen oppefra med politisk mandat, og partnerkredsen skulle selv finde hinanden
Spørgsmålet om top-down eller bottom-up handler ikke kun om, hvem der tager det første skridt til at forme en mission.
Det handler også om, hvordan den strategiske retning for missionen forhandles mellem de parter, der inviteres med ind i missionen.
De, der har midlerne – offentlige eller private – tager typisk initiativ til at sætte en overordnet retning. Men de aktører, som er afgørende for, at missionen lykkes, skal helst være med til at definere og forme retningen, så de føler ejerskab for missionen.
I Innomissionernes tilfælde blev der formet partnerskaber på tværs af værdikæden, som bottom-up skrev roadmaps, der indeholdt de mange aktørers input til vejen mod missionens mål.
Det skabte grobund for brede partnerskaber, men også en uklar retning for, hvordan missionspartnerskaberne skulle prioritere. Det peger vi på i denne læringsopsamling for Innomissionerne.
Og vi har også set det i andre missioner.
Det er fristende at lave en bred mission, som rummer alles interesser. Men uklar retning giver uklar impact. Så Innovationsfonden så et behov for at skærpe Innomissionernes fokus, så den strategiske retning blev mere tydelig og kunne omsættes til handling.
På den baggrund udviklede de et Impact framework for missionsorienteret innovation sammen med os i Pluss Leadership. Det kan du læse mere om i denne publikation på Innovationsfondens hjemmeside.
Hvorfor er der brug for et impact framework?
Når mange forskellige aktører forsøger at samles om at løse en kompleks samfundsudfordring gennem transformativ forandring, kan det være svært at få overblik og reducere kompleksiteten. Især for dem, der sidder med mission management; dem, der har fået til opgave at drive missionen fremad.
Når et missionspartnerskab anvender impact frameworket, så er det vores erfaring, at det er lettere at opnå:
- Struktureret dialog som kan føre til enighed om en tydelig retning
- Kobling af det langsigtede mål med handling og prioritering på kort sigt
- Etablering af målepunkter til at lære om udvikling og følge missionens fremdrift
- Anvendelse af strategisk læring så de løbende kan følge og justere kursen
Illustrationen herunder viser elementerne i Innovationsfondens impact framework for missionsorienteret innovation.
- Nordstjernen er det langsigtede mål, som udstikker missionens kurs. Det er konkret og målbart med en fast tidsramme.
- Tegn på impact opstår i de øjeblikke, hvor forståelsen skifter fra, at missionens mål er usandsynligt til, at det er muligt. Det er de tidlige tegn på at missionen bevæger sig i den rigtige retning. Dem skal man holde øje med.
- Tippepunkter er situationer, når udviklingen mod Nordstjernen begynder at accelerere, bliver selvforstærkende og bærer sig selv. De kan være teknologiske, markedsmæssige, regulatoriske, systemiske og kulturelle.
- Projektporteføljen rummer de strategisk udvalgte initiativer, der driver forandring mod tippepunkterne og løbende justeres. Det er murstenene i broen mod den ønskede fremtid.
- Muliggørende forudsætninger skabes ved tværgående missionsaktiviteter og muliggør forandring. Det er mørtlen, der gør porteføljen til mere end summen af projekter.
- Læringsspørgsmål og milepæle anerkender, at vejen mod målet ikke er kendt på forhånd og sætter læring i centrum for missionens fremdrift. De tydeliggør, hvad missionens har brug for at lære om, og bidrager til at fokusere læringsindsatsen.
Understøtter tålmodighed og engagement
Frameworket kan anvendes til at styrke og vedligeholde engagementet fra missionens partnere og investorer.
Når de er med til at definere missionens retning gennem formulering af Nordstjerne og Tippepunkter, får de ejerskab over for missionen og lyst til at investere både tid og ressourcer i missionens arbejde.
Men missionsarbejde tager lang tid, og i tider, hvor dagsordnerne hurtigt skifter, kan det være svært at fastholde partnernes engagement.
Derfor skal rammen udnyttes til at følge de tegn på impact, som opstår, og dokumentere missionens fremdrift.
Herved fastholdes momentum blandt partnere og investorer, og det kan samtidig give anledning til at afstemme forventninger om, hvad der kan blive muligt hvornår.
På den måde kan rammen også være med til at skabe den nødvendige tålmodighed blandt aktørerne.
At navigere i ukendt farvand
Fælles for alle missioner er, at de skal navigere i ukendt farvand. Ingen er lykkedes med at opnå målet før dem, og sigtbarheden er lav for, hvad der kan blive muligt.
Samtidig med at missionspartnerskabet prøver at skabe forandring, forandrer verden sig med stor hast.
I disse komplekse og dynamiske forandringsprocesser kommer klassiske styringslogikker som faste KPIer og lange milepælsplaner til kort.
Impact frameworket er udviklet til at hjælpe med at navigere.
Nordstjernen udstikker en tydelig fælles kurs, så man undgår at drive med skiftende vinde.
Samtidig er strategisk læring bygget ind i frameworket, så man på baggrund af vejrmeldinger fra verden omkring og ekkolod fra egen position kan justere kursen uden om både storme og klippeskær. Hele tiden med det langsigtede mål for missionen for øje.
Hvordan kan man følge missionernes fremdrift?
Man kan fristes til at holde skarpt øje med Nordstjernen for at følge med i, om missionen er på rette kurs.
Problemet er bare, at der kan gå flere – eller mange – år før missionspartnerskabets kræfter og indsats omsættes til forandring i Nordstjernen.
Det skyldes to ting:
- For det første er den forandring mission stræber efter ikke lineær, men transformativ. Hvis missionen tager ti år, når man altså ikke de første ti procent af nordstjernen det første år.
- For det andet er der mange andre faktorer, som påvirker Nordstjernen og Tippepunkterne, som ligger uden for missionens kontrol. Så hvis man kun kigger her, kan det være svært at få øje på fremdrift, særligt de første kritiske år af missionspartnerskabets levetid.
I stedet foreslår vi tre nedslag, som man kan lave for at dokumentere fremdrift.
For det første skal fremdrift forstås som evnen til at lære, tilpasse og træffe beslutninger på baggrund af læring.
Investorer i missionsorienteret innovation bør kræve, at missionspartnerskabet er accountable to learning.
At arbejde hen imod en løsning, som viser sig ikke at kunne implementeres og derefter skifte retning, kan føles som ét skridt frem og to tilbage. Men det kan være fremdrift at afklare, at den løsning, alle antog var den rette, faktisk ikke kan fungere i praksis. Især hvis læringen tages med videre og bruges til at justere den strategiske retning.
Måske har man identificeret nye muligheder, som skal forfølges, eller barrierer, som man enten skal søge indflydelse på eller arbejde rundt om.
Det kræver læringskapacitet: en infrastruktur til at opsamle og organisere den nødvendige viden og etablere en fælles hukommelse, kompetencer til at lave syntese og løfte læring op på det strategiske niveau og en tæt organisatorisk kobling mellem læring og governance.
For det andet kan fremdrift i de tidlige år dokumenteres gennem etablering af de forudsætninger, som kan muliggøre forandring.
Det kan være etablering af et tværsektorielt samarbejde med de rette aktører, autentisk engagement fra aktørerne og produktive interaktioner mellem disse.
En anden vigtig forudsætning er en gennemsigtig og inkluderende governance, som skaber legitimitet og tillid til missionspartnerskabet – internt mellem aktørerne, til investorer og eksternt i økosystemet.
Anvendelse af strategisk læring som beskrevet ovenfor er også en væsentlig forudsætning for forandring.
Opbygning af kompetencer til at arbejde missionsorienteret vil desuden være et væsentligt fundament som arbejdet skal stå på.
For det tredje kan fremdrift sandsynliggøres gennem en analyse af missionspartnerskabets bidrag til tippepunkter fra portefølje og missionsaktiviteter, når missionen har været i gang i noget tid.
Her beskrives udviklingen i tippepunkterne, og hvordan missionen har bidraget til denne udvikling i anerkendelse af, at man ikke kan tale om direkte effekt.
Denne forståelse af fremdrift for missionspartnerskaber anerkender, at andre aktører også spiller en rolle og understreger, at missionen primært er ansvarlig for at navigere bedst muligt gennem strategisk læring for at søge at skubbe på forandring mod missionens mål.
Benedikte Bjerge er manager i Pluss Leadership og arbejder med evaluering, missionsorienteret innovation, partnerskaber og strategisk læring. Hun har en ph.d. i økonomi fra Københavns Universitet og erfaring med at udvikle og evaluere komplekse indsatser, hvor mange aktører skal skabe forandring sammen. I Pluss arbejder Benedikte særligt med mobilisering, læringsprocesser og porteføljer, hvor strategisk læring bruges som afsæt for fælles retning, prioritering og strategisk udvikling. Hun er optaget af, hvordan viden kan omsættes til handling i partnerskaber, der arbejder med langsigtede samfundsforandringer.
Anna Folke Larsen arbejder i krydsfeltet mellem evaluering, systeminnovation, missionspartnerskaber og strategisk læring som chefkonsulent i Pluss Leadership. Hun har en baggrund i kvantitativ effektevaluering gennem en ph.d. i økonomi fra KU. I Rockwool Fondens Interventionsenhed har hun udviklet og evalueret systemforandrende initiativer for unge i udsatte positioner og udviklet nye tilgange til evaluering af systeminnovation i interdisciplinært samarbejde. Som Impact specialist i Innovationsfonden har hun arbejdet med impact og strategisk læring i de fire grønne missioner og fondens øvrige programmer.
