Skriv til Fondsbrevkassen
En konstruktiv dialog mellem bevillingsgivere og -modtagere er afgørende for, at filantropiske indsatser lykkes med at gøre en positiv forskel. Men magtasymmetri besværliggør den fri samtale og udveksling af feedback.
Derfor har Impact Insider skabt Fondsbrevkassen, hvor læsere kan stille anonyme spørgsmål til et panel af ledere fra danske fonde og uddelende foreninger.
For at afspejle fondenes forskellighed lader vi to fondsledere besvare hvert spørgsmål – medmindre der er tale om et spørgsmål, som er rettet til en specifik fond.
Se hvem der er med i panelet her, og indsend dit spørgsmål her.
Spørgsmål behandles anonymt af redaktionen, som forbeholder sig retten til at kuratere, forkorte og redigere spørgsmål og svar.
Når I nu ved, at vi bare “leger”, at kommunerne overtager en indsats efter endt projektperiode, hvad vil I så have, at vi gør? Vi har jo ikke pengene til selv at drive indsatsen, bare fordi der er gået noget tid.
Nogle indsatser risikerer at dø ud, når en bevillingsperiode slutter – og det er en reel udfordring.
Inge Grønvold, direktør i Lauritzen Fonden
Mange tak for spørgsmålet. Først og fremmest er det vores erfaring, at der bestemt ikke er nogen kommuner, der ‘leger’ med indsatser, som kan have afgørende betydning for deres borgere. Når det er sagt, erkender vi, at nogle indsatser risikerer at dø ud, når en bevillingsperiode slutter – og det er en reel udfordring.
Derfor synes vi, det er vigtigt, at både organisationer og kommuner tidligt gør sig klart, hvad en indsats reelt koster – og hvilke langsigtede gevinster den kan skabe (måske i en anden del af kommunekassen). Det styrker grundlaget for, at kommuner kan engagere sig og tage medejerskab allerede fra begyndelsen.
I Lauritzen Fonden er vi optaget af, at de indsatser, vi støtter, skaber varig forandring og ikke kun lever i en afgrænset periode. Derfor lægger vi vægt på, at man tidligt i arbejdet inddrager kommuner og andre aktører i dialogen om forankring – det ansvar skal I ikke stå alene med.
Samtidig arbejder vi i stigende grad langsigtet ved at give flerårig og fleksibel støtte, også til drift og kapacitetsopbygning, så indsatser får mulighed for at udvikle sig, skabe varige aftryk og blive mindre afhængige af fondsfinansiering.
Der er mange måder at sikre gode erfaringer fra projekter i en efterfølgende drift.
Henrik Lehmann Andersen, adm. direktør i Nordea-fonden/Tietgenfonden
I Nordea-fonden ønsker vi en ærlig og respektfuld dialog med støttemodtagere fra start til slut. Derfor vil jeg opfordre jer til at være ærlige i jeres dialog med os – både når det går bedre end forventet, og når det går mindre godt.
Mine kolleger, som varetager projektdialogerne, har en stor erfaring med projekters anatomi. Fordi Nordea-fonden årligt støtter og følger hundredvis projekter, har vi en del erfaring med, hvor støttemodtagere oftest oplever faldgruber. Denne erfaring bruger vi i vores rådgivning til ansøgere og støttemodtagere – lige fra første dialog om støtte og undervejs i projektperioden.
Mange projekter ender faktisk med at blive integreret i en kommunes almindelige drift som tilbud til borgerne. Men der er mange andre måder at sikre gode erfaringer fra projekter i en efterfølgende drift.
Det kan for eksempel være gennem en ny foreningsdannelse eller som en indtægtsgivende del af organisationens egen drift.
Det er i øvrigt ikke alle projekter, der kan forudsættes at fortsætte i en efterfølgende drift. Derfor er vi også optaget af at rådgive projektejere før og under projektperioden om forankring af deres erfaringer.
Hvilke overvejelser ligger der bag jeres prioriteringer i forhold til, hvor tæt I vælger at følge et projekt, når der først er bevilget midler? Jeg er interesseret i at høre to forskellige fondes perspektiver, så man kan få indblik i, hvilke strategiske hensyn og prioriteringer der styrer valget af tilgang.
Mindre bevillinger skal ikke bruges på administration og rapportering, mens vi ved større bevillinger typisk beder om status hvert halve år.
Laura Thatt, projektchef i Østifterne
Der er flere faktorer, der spiller ind på, hvor tæt vi følger et projekt, når vi først har bevilget midler. I Østifterne arbejder vi grundlæggende tillidsbaseret, men vi prioriterer forskelligt afhængigt af tre hovedforhold:
1. Bevillingens størrelse
Vi uddeler midler i meget forskellige størrelser – fra små beløb til lokale foreninger, hvor opfølgning ikke er nødvendig, til større, flerårige indsatser med komplekse budgetter. Mindre bevillinger skal ikke bruges på administration og rapportering, mens vi ved større bevillinger typisk beder om status hvert halve år. I udgangspunktet har vi tillid til, at ansøgere har gjort sig umage med at lægge en realistisk plan og har en solid forandringsteori, når de søger om for eksempel flerårige indsatser.
2. Strategisk relevans
Alle bevillinger skal understøtte vores strategi og vision om at fremme trivsel. Men graden af match varierer, og jo tættere et projekt ligger på vores kerneområder, desto mere vil vi følge det. Når vi selv tager initiativ til større indsatser, der flugter direkte med vores strategiske mål, går vi ind i et tæt samarbejde over flere år.
3. Skabelse af synergi
En central del af vores tilgang er ønsket om at skabe synergi på tværs af de projekter, vi støtter. Vi ser det som en del af vores opgave at forbinde erfaringer, læringer og aktører, så helheden bliver større end summen af de enkelte bevillinger. For at kunne gøre det, har vi brug for en vis viden om projekterne – og i nogle tilfælde beder vi derfor om mere detaljeret opfølgning. Ikke for at kontrollere, men for at kunne identificere fælles læringer, bygge bro mellem indsatser og understøtte en stærkere samlet forandringskraft inden for vores fokusområder.
På den måde afvejer vi altid hensynet til ikke at belaste bevillingsmodtagerne unødigt med vores ønske om at understøtte samspil og fælles udvikling.
Vi er i løbende dialog med mange støttemodtagere, og det er en værdifuld kilde til viden for os.
Heidi Sørensen, direktør i Egmonts Fondssekretariat
Vi følger støttede indsatser for at sikre, at pengene bliver brugt efter formålet, for at lære og for at spare med henblik på at skabe de størst mulige positive forandringer for børn og unge i svære livsvilkår.
Helt overordnet følger vi støttede indsatser for at sikre os og vores bestyrelse, at de bevilligede penge går til det formål, som vi har aftalt i forbindelse med en bevilling, og som falder ind under vores fundats og strategi.
Vi følger også indsatser for at lære og sparre. Det har høj prioritet for os, da det ofte er gennem dialogen med støttemodtagere, at vi som fond bliver klogere på, hvordan, vi skaber positive forandringer for de børn og unge i svære livsvilkår, som vi er sat i verden for at støtte. Vi er i løbende dialog med mange støttemodtagere, og det er en værdifuld kilde til viden for os.
Hvis vi som fond skal bidrage til positive forandringer, skal vi forstå den virkelighed, som børn og de organisationer, vi støtter og samarbejder med, er en del af – og den virkelighed og de rammer, som ansøgere og bevillingsmodtagere navigerer i.
Vi bestræber os på at være transparente og klare omkring de krav, som vi stiller til støttemodtagere. Det er afgørende for os, at støttemodtagere kender og forstår vores krav. Og at vi har en åben dialog, hvis noget er uklart. Det kan være krav til for eksempel regnskab, afrapportering eller revision. Vi prøver at være tydelige og transparente og er altid til rådighed for spørgsmål.
Vi tilbyder løbende sparring vedrørende de indsatser, som vi støtter. Helt konkret har medarbejderne (programcheferne) hos os en erfaring, der gør, at de kan sparre på alt fra udvikling til styring og ledelse. De er ikke faglige eksperter – det er de organisationer, som vi støtter – men de har bred indsigt i det faglige felt, som vi arbejder i og kan især være en god sparringspartner på udvikling, styring og ledelse.
Det er forskelligt, hvor tæt vi er på støttede indsatser. Det er op til støttemodtagerne at vurdere, om de vil bruge os som sparringspartner. Nogle kører helst selv, mens andre – typisk mindre eller mere nyopstartede organisationer – bruger os mere og opbygger en relativt tæt relation til deres kontaktperson hos os. Andre gange har vi et tæt samarbejde om en fælles indsats eller om at sætte en dagsorden om en fælles mærkesag.
Fordi vi er relativt tæt på nogle af de støttede indsatser, er vi i Egmonts Fondssekretariat optaget af den relation, som pr. definition blandt andet er præget af en ulige magt. Som bevillingsgiver har vores ord stor vægt. Derfor gør vi os meget umage med at være tydelige omkring vores rolle og bevidste om magtasymmetrien i vores generelle kommunikation og i den konkrete dialog. Her lærer vi løbende, og det, synes jeg, er meget vigtigt.
