Af Marie Munch-Andersen & Lene Krogh Jeppesen
Nulfejlskultur og frygt for risiko hæmmer ofte innovation.
Samtidig ser man ofte risiko i innovationsarbejde som noget, man kan identificere og arbejde på at reducere.
Men det er ikke altid tilfældet. Så hvordan håndterer vi risici, når vi skal arbejde på vilde problemer?
Det ser vi nærmere på i denne guide, som er en del af publikationen “Vilde problemer, Vilde Løsninger” fra Center for Offentlig-Privat Innovation. Guiden er også tilgængelig her på centrets hjemmeside.
Usikkerheder er konstant til stede
Vi kan låne fra radikal innovation:
I radikal innovation taler man ofte ikke om risici, men om usikkerheder. Forskellen ligger i, at mens risici kan reduceres eller mitigeres, er usikkerheder konstant til stede.
Vi ved ikke, hvad resultatet af innovationsarbejdet bliver, og vi kan ikke fastlægge sandsynligheder for, om vi kommer til at lykkes med et projekt.
Der er simpelthen for mange ukendte parametre.
Men vi skal selvfølgelig stadig køre på med det innovationsarbejde, der sigter mod radikal innovation, for ellers får vi aldrig en chance for at gøre aftryk på de vilde problemer.
Fire usikkerheder i radikal innovation
I amerikansk forskning om radikal innovation i private virksomheder er der identificeret fire usikkerheder, der arbejdes med i praksis:
- De organisatoriske usikkerheder handler om at skabe og fastholde organisatorisk legitimitet. Det er blandt andet vigtigt at arbejde med den strategiske kontekst for innovationsarbejdet, topledelsesforankring og -opbakning samt med rammer for organisering og afrapportering.
- De ressourcemæssige usikkerheder, for eksempel økonomi, menneskelige ressourcer og kompetencer, handler blandt andet om at skaffe intern og ekstern finansiering til innovationsarbejdet, identificere de rette interne kompetencer og eksterne samarbejdspartnere og indgå og lede partnerskaber.
- Usikkerhed på markedet handler om kendskab til, hvad der driver markedet, hvor der er potentiale for værdiskabelser og om forretningsmæssig bæredygtighed. Her er opmærksomhedspunkterne blandt andet, hvor stort forretningspotentialet er, hvilke konkurrerende løsninger der findes og at etablere relevante forretningsmodeller.
- Teknologiske usikkerheder handler om at forstå teknologiske drivkræfter og underliggende videnskab, og hvorvidt det teknisk og økonomisk er muligt at udvikle og lancere et radikalt nyt produkt. Opmærksomhedspunkterne er blandt andet italesættelsen af de nye fordele ved den radikale innovation, at der kan høstes besparelser, og at innovationen faktisk kan virke i stor skala og være økonomisk rentabel.
Undgå fast ophold i selvmordshjørnet
Der er én kombination af usikkerheder, som er særligt farlig: Når der er høj usikkerhed på de to dimensioner marked og teknologi.
Med den kombination befinder man sig i ‘suicide corner’, altså selvmordshjørnet.
Her er der høj risiko for, at både innovationen og ens karriere lider døden, fordi man hverken er sikker på, om løsningen kan fungere teknisk, eller om markedet vil tage godt imod den.
En interessant pointe fra forskningen er dog, at innovatørerne har tilgange til at håndtere det dødsensfarlige hjørne, så de på sin vis hopper ind og ud af ‘suicide corner’.
En dans ind og ud af hjørnet
Det er vigtigt at forstå, at usikkerhed ikke er noget, man kan planlægge at mitigere én gang for alle. Derimod sker der en dans ind og ud af de særligt usikre situationer. Den dans bidrager til at fastholde innovationshøjden, så innovationen (for)bliver radikal.
Det er dog inden for de to andre usikkerheder, nemlig de ressourcemæssige og de organisatoriske, at det ledelsesmæssige handlerum er størst.
Hvis (top)ledelser fokuserer på at håndtere de to usikkerheder, vil en projektgruppe have rammerne og handlerummet til at fokusere på at håndtere de endnu mere kaotiske teknologiske og markedsmæssige usikkerheder.
Skal blive bedre til at tolerere usikkerhed
Radikal innovation inspirerer os altså til, at vi skal vænne os til at leve med usikkerheder i innovationsarbejdet.
Usikkerheder bliver et grundvilkår, som vi kan arbejde i ved konstant at lære, mens vi arbejder i iterationer: prøver og tester aktiviteter, indsatser eller handlinger i praksis.
Vi kan håndtere usikkerheder løbende, men for at få innovationshøjde nok skal vi blive bedre til at være i “suicide corner” – og bevæge os ind og ud af det hjørne.
Fra forskning til jagten på vilde løsninger
Hvordan kan vi så omsætte inspirationen fra forskning i radikal privat innovation til det offentlige innovationsarbejde i jagten på vilde løsninger?
Usikkerhederne ser anderledes ud, for langt fra alle offentlige innovationer indeholder teknologi – og det offentlige ‘marked’ er vidt forskelligt fra det private.
Derudover er det nødvendigt at arbejde med et tidsperspektiv. Vilde problemer fikses ikke på kort sigt. Med afsæt i dimensionerne tid og usikkerhed kan vi tage en dialog om, hvor vores innovationsindsatser placerer sig, og hvad vi skal være opmærksomme på.
Radikal innovation kræver bred opbakning
Figuren herunder viser, at nogle eksperimenter har stor usikkerhed og først giver resultater på lang sigt. Det kan vi kalde radikal innovation.
De tiltag, som både giver resultater på kort sigt og har lav usikkerhed, kan vi kalde inkrementel innovation.
Figuren er et dialogværktøj, hvor forskellige dimensioner er med til at bestemme, hvor på aksen innovationsarbejdet befinder sig:
- Usikkerhedsaksen: Som beskrevet peger litteraturen i radikal innovation på fire usikkerheder: ressourcemæssige, organisatoriske, teknologiske og markedsmæssige. Er der stor usikkerhed, vil alle fire dimensioner være i spil og alle være præget af netop stor usikkerhed. Er der lille usikkerhed, kan der være en enkelt usikkerhed eller to, som ikke vurderes at påvirke innovationsarbejdet synderligt her og nu, og usikkerheden vil derfor aktuelt være mindre.
- Tidsaksen: Resultater på kortere sigt kan være inden for et år, mens resultater på længere sigt vil indfinde sig om to eller flere år.
- Aktører: Mens inkrementel innovation ofte kan lade sig gøre med få aktører involveret, kræver usikkerhederne og den tidsmæssige ramme i radikal innovation en bredere opbakning på tværs af organisationen – også fra politisk niveau. Hvis opbakningen ikke er på plads, kan det radikale innovationsarbejde ende med at blive stoppet, før det når at vise resultater. Eksterne samarbejdspartnere og endnu højere grad af diversitet i brugerinvolvering vil også være nødvendigt for at kunne se problemstillingen fra flere vinkler.
Skal ikke bosætte sig i øverste hjørne
Man kan fristes til at tro, at jagten på de vilde løsninger lykkes, hvis bare man bosætter sig i det øverste hjørne, hvor den radikale innovation udfoldes. For her har man i et eller andet omfang indrammet ambitionen om at lave det radikale innovationsarbejde for derigennem at sætte aftryk på de vilde problemer.
Men det er ikke holdbart. For de vilde problemer har højaktuelle konsekvenser, der kalder på handling her og nu, ikke kun på længere sigt.
Den politiske ledelseskapital kan ikke holde til kun at love resultater i fremtiden – og slet ikke, når vejen dertil er forbundet med usikkerheder. Hvis man omvendt siger, at man vil have radikale innovationer som svar på de vilde problemer, men kun italesætter og igangsætter de inkrementelle indsatser, tærer det også på den politiske ledelseskapital.
Arbejd i både det inkrementelle og radikale
En forudsætning for at kunne praktisere et langsigtet ledelsesperspektiv er, at man er klar til at arbejde både i det inkrementelle og i det radikale. Det skaber rum til, at man kan holde til at arbejde med de mere radikale innovationsindsatser med store usikkerheder.
Med afsæt i den radikale innovation – det langsigtede eksperiment sammen med mange aktører og præget af usikkerheder – kan man arbejde på at forbinde de kortsigtede indsatser med den store forandring, man er i gang med.
Man må dog ikke falde for fristelsen til at flytte bopæl til det inkrementelle og dermed tage ambitionerne ud af arbejdet med at sætte aftryk på de vilde problemer.
Gør usikkerheder mere appetitlige
Vi kan gøre usikkerheder mere appetitlige ved at konkretisere dem. Hvad tror vi, det konkret betyder i en given indsats, at der er usikkerheder til stede? Tag for eksempel udgangspunkt i de fire dimensioner af usikkerhed længere oppe.
Hvis usikkerheden er teknologisk, kan man tale med markedet om de aktuelle og fremtidige muligheder. Det er med til at gøre usikkerhederne mere håndgribelige, så ledelsen kan arbejde med dem – men det kan aldrig helt fjerne usikkerhederne.
Figuren højere oppe kan også hjælpe os med at få et mere balanceret blik på usikkerheder og risici. I offentlig innovation taler vi ofte kun om risici ved at gøre noget nyt – men glemmer risikoen ved at fortsætte med det, der ikke virker på sigt.
Når vi sætter rammen for at arbejde med vilde problemer i nye processer og tester vilde nye ting, skal vi være bevidste om, at dét at fortsætte med nuværende processer og arbejdsgange også indebærer risici.
Porteføljer giver frihed til at arbejde anderledes
Porteføljer kan være en tilgang til at sikre, at man prioriterer både det radikale og det inkrementelle innovationsarbejde. Vi kan finde inspiration til portefølje-tilgangen i missionsorienteret innovation.
Arbejder man med en portefølje af eksperimenter og indsatser under én samlende mission, giver det også frihed til at arbejde anderledes med usikkerheder.
Alle pengene er ikke sat på én hest i form af ét stort eksperiment, der forhåbentligt løser problemet. Når enkelte eksperimenter eller test fejler helt, er det ikke ødelæggende for missionen som helhed.
Ved netop at give rum for mange aktørers mange eksperimenter, kan man hurtigere prøve sig frem til, hvad der måtte virke. Man kan teste sig gennem usikkerhederne.
Du kan læse guiden i sin helhed og finde flere råd til arbejdet med vilde problemer her hos Center for Offentlig-Privat Innovation, CO-PI.
Marie Munch-Andersen analyseansvarlig i Center for Offentlig-Privat Innovation. CO-PI er et nationalt center, der har som mål at tage offentlig-privat innovationssamarbejde til et nyt og højere niveau med henblik på at udvikle nye løsninger på konkrete samfundsudfordringer, som kan finansieres, implementeres og skaleres
Lene Krogh Jeppesen er chefkonsulent i CO-PI.
Støt vores impactjournalistik! Som samfundsiværksætter eller investor ved du, at kvalitet ikke er gratis. Vi er afhængige af, at abonnenter betaler for vores journalistik. Tegn abonnement her, hvis du synes, det er værd at have et uafhængigt specialmedie, der konstant jagter de bedste og mest effektive løsninger på samfundsproblemer.
