Medledelse fejler ikke, fordi medarbejdere ikke vil tage ansvar. Det fejler, når organisationen taler om tillid, men aldrig flytter mandatet.
Den forskel er afgørende. For medledelse bliver først interessant, når samtalen flytter sig fra gode intentioner til reel beslutningskraft: Hvem får faktisk lov til at beslutte noget? Hvem må påvirke retningen? Og hvad er ledelsen parat til ikke længere selv at kontrollere?
Når organisationer taler om medledelse, lyder det ofte både moderne, tillidsfuldt og sympatisk. Hvem kan være imod, at medarbejdere får mere indflydelse, og at ledelse bliver mere fælles? Problemet er bare, at medledelse alt for ofte ender som et pænt ord for involvering uden reel beslutningskraft.
Hvis vi mener noget alvorligt med medledelse, må vi holde op med at tale om det, som om det først og fremmest handler om, at lederen skal give slip. Det er for nemt.
Den virkelige udfordring er ikke at få lederen til at fylde mindre, men at få organisationen til at tage stilling til, hvor beslutninger faktisk skal træffes, hvem der har mandatet, og hvad ledelse skal bruges til.
Involvering er ikke det samme som indflydelse
Mange organisationer er blevet dygtige til at invitere medarbejdere ind i processer. Der holdes workshops, nedsættes arbejdsgrupper og gennemføres dialogmøder.
Det kan se inddragende ud på overfladen, men spørgsmålet er, om noget reelt har flyttet sig, hvis beslutningerne stadig træffes det samme sted som før.
Der er en verden til forskel på at blive orienteret, blive hørt og have reel indflydelse. Hvis medarbejdere inviteres ind i samtalen, men ikke får adgang til beslutningskraft, skaber man ikke medledelse. Man skaber pseudo-medledelse. Og pseudo-medledelse er måske værre end ingen medledelse, fordi den skaber forventninger, som organisationen ikke har tænkt sig at indfri.
Et eksempel jeg har oplevet i praksis: Et team har fået mandat til selv at prioritere og tilrettelægge opgaverne i et udviklingsforløb.
På papiret er beslutningen flyttet tættere på fagligheden. Teamet beslutter derfor at udskyde en mindre leverance for at bruge tid på en vigtigere opgave, der skaber større værdi for brugerne. Men da beslutningen får konsekvenser for en synlig deadline, bliver lederen alligevel bedt om at godkende prioriteringen. Lederen tager sagen videre, justerer beslutningen og melder tilbage, hvad teamet skal gøre. Mandatet var altså flyttet i modellen, men ikke i praksis.
Her bliver det vigtigt at skelne mellem medledelse af opgaver og personaleledelse. Et team kan godt have mandat til at prioritere opgaver, vælge metoder og træffe faglige beslutninger uden samtidig at have ansvar for ansættelser, løn, svære personalesager eller formelle arbejdsgiverforpligtelser. Problemet opstår, når organisationen ikke skelner tydeligt, så bliver enhver beslutning, der føles vanskelig, hurtigt behandlet som noget, der må tilbage til lederen – også selvom den egentlig handler om opgaven.
Problemet er ikke hierarki – problemet er ukritisk hierarki
Det betyder ikke, at hierarkiet skal afskaffes. Den debat bliver ofte for unuanceret. Hierarkier kan skabe ansvar, retning og beslutningskraft. Men de bliver problematiske, når de bruges automatisk, som om alle vigtige beslutninger nødvendigvis bliver bedre af at bevæge sig opad i systemet.
Alt for ofte er det netop den faglighed, der er tættest på opgaven, som får mindst reel indflydelse på beslutningen. Det er ikke bare ineffektivt. Det er også et spild af viden. Hvis organisationer vil arbejde seriøst med medledelse, må de turde spørge: Hvilke beslutninger bør lederen træffe – og hvilke bør lederen holde sig fra?
Den gamle organisation overlever i vores vaner
Man kan ændre organisationsdiagrammer, beslutningsfora og roller på papiret. Men den gamle organisation forsvinder ikke af den grund. Den lever videre i vaner, forventninger og små automatiske bevægelser i hverdagen.
Medarbejderen går stadig til lederen, når noget bliver svært. Lederen tager stadig beslutningen, fordi det er hurtigere. Teamet venter stadig på godkendelse, selvom mandatet egentlig er flyttet. Og organisationen kalder det måske medledelse, selvom adfærden afslører noget andet.
Det er netop derfor, medledelse ikke kan reduceres til en ny model eller et nyt principprogram. Det er et opgør med indarbejdede forestillinger om, hvem der må beslutte, hvem der skal spørges, og hvem der i sidste ende bærer ansvaret.
Hvis organisationer ikke tager den del alvorligt, bliver medledelse hurtigt en overfladisk øvelse. Man ændrer sproget, men ikke praksis. Man taler om tillid, men fastholder kontrollen. Man taler om ansvar, men lader mandatet være uklart.
Og så bør vi være ærlige: Det er ikke smertefrit at flytte beslutningskraft. Nogle får mere frihed, og andre mister position. Nogle får større ansvar, andre mister noget af den sikkerhed, der ligger i, at beslutningen altid kan sendes videre opad. Den spænding skal ikke pakkes væk, den skal ledes.
Medledelse skal måles på værdi – ikke på gode intentioner
Der tales ofte om medledelse som noget, der først og fremmest handler om trivsel, engagement og medarbejderinvolvering. Det er vigtigt. Men det er ikke nok. Hvis medledelse skal være mere end et HR-projekt, må det kobles tydeligt til organisationens opgave og værdiskabelse.
For det afgørende spørgsmål er ikke, om medarbejderne føler sig mere hørt. Det afgørende spørgsmål er, om beslutningerne bliver bedre, hurtigere og mere kvalificerede, når de træffes tættere på den viden, de bygger på. Hvis svaret er ja, er medledelse ikke et blødt ideal. Så er det en organisatorisk nødvendighed.
Det kræver dog, at vi tør være præcise. Hvor er mandatet placeret? Hvem kan træffe hvilke beslutninger? Hvornår skal lederen beslutte, og hvornår skal lederen lade være? Uden svar på de spørgsmål bliver medledelse let en behagelig fortælling om tillid – uden konsekvens i praksis.
Derfor bør vi stille et mere ubehageligt spørgsmål, næste gang en organisation siger, at den arbejder med medledelse: Har I faktisk flyttet beslutningskraft – eller har I bare flyttet samtalen? Hvis svaret er det sidste, er det på tide at kalde det, hvad det er. Ikke medledelse, men involvering uden mandat.
Louise Møller Nielsen er stifter af New Ground, ledelsesrådgiver, forfatter, netværksleder og foredragsholder.
