Af Stefan Brendstrup
De fleste bevillingsgivere ønsker ikke at finansiere drift. Det er ikke deres opgave, og det vil i øvrigt hurtigt tømme kassen. I stedet finansieres udvikling, og hvis indsatserne viser sig virksomme, forventes nogle andre at sikre deres videreførelse.
At der arbejdes med udvikling og skabes innovation, er selvfølgelig positivt. Men det er ikke innovation, der skaber impact. Det er udbredelse og skalering.
Såvel ansøgere som bevillingsgivere ved egentlig godt, at det måske står lidt uklart, hvordan en indsats skal udbredes. Men når indsatsen og ansøgningerne udvikles, er det en problemstilling der ligger tre-fire år ude i fremtiden, og man har rigeligt at gøre med at få projektet på plads. Så man skriver, at man vil samle erfaringerne på en hjemmeside og afholde en inspirationskonference eller lignende.
TYPISKE FORMULERINGER OM UDBREDELSE OG SKALERING
Afslutningskonference:
“Der afholdes en afslutningskonference, hvor resultaterne offentliggøres, med oplæg fra relevante aktører om netop de nye samarbejder og brobygninger, som projektet har opnået. Der vil være gode historier fra unge med henblik på læring.”
Rapport og strategi:
”Som afslutning på projektet produceres en afrapportering til XX Fonden, som samler op på de erfaringer, partnerskabet har erhvervet i løbet af projektperioden.”
”YY og ZZ vil på baggrund af resultaterne af dette projekt udvikle en detaljeret strategi for, hvordan landets andre kommuner, boligforeninger og lokalsamfund kan bruge erfaringerne, til at udvikle deres form for fællesskab som supplerer kommunen og civilsamfundets tilbud, services og aktiviteter.”
Andre må gerne opsøge os:
”Guiden bliver et bærende element i den fælles læringsplatform. Her samles desuden cases, videoer, podcasts, træningsmateriale, værktøjer og andet indhold, som udvikles i projektet. Platformen vil indledningsvist bruges internt i projektet, men relevant indhold vil gradvist gøres offentligt tilgængeligt.”
Resultatet er, at vi udvikler og udvikler uden samlet set at opnå den impact, som samfundet sukker efter, og som i første omgang motiverede både indsatsen og bevillingen.
Den megen snak om impact er således uløseligt forbundet med spørgsmålet om udbredelse og skalering.
CENTRALE BEGREBER
Forankring indebærer, at en indsats kan videreføres efter projektmidlernes udløb.
Udbredelse betyder, at en virksom indsats gøres tilgængelig for en større del af målgruppen.
Skalering indebærer, at virksom indsats bringes op i en anden skala og med faldende enhedsomkostninger. Se Niels Jacobsen fra CO-PI forklare om skalering her.
To simple spørgsmål er vores bedste bud på, hvordan vi får hul på spørgsmålet om udbredelse og skalering.
Hvad skal skaleres og hvem skal gøre det?
Hvad skal skaleres? Hvilken form for viden vil man stå med, når et projekt er slut?
Her kan man skelne mellem tre typer af viden alt efter hvor meget arbejde, der efterlades til de, der skal videreføre indsatsen.
- En færdig løsning. Det har især på det sociale område været et ideal at udvikle nøglefærdige løsninger med tilhørende grundig dokumentation og effektvurdering; ofte kaldet evidens. Netop ønsket om evidens har medført et krav om at indsatserne var meget stramt beskrevet, så man vidste, hvad man målte effekten af.
- En løsning, der kræver konteksttilpasning. Dorte Bukdahl har lært os, at fagprofessionelle ikke ønsker at arbejde manualiseret, men at bruge deres professionelle dømmekraft. Og at man derfor skal fokusere på kerneelementerne i en indsats (de-kontekstualisering), der efterfølgende kan re-kontekstualiseres af andre.
- En ny problem- eller virkningsforståelse. Vi oplever en stigende erkendelse af, at indsatser har været baseret på ufuldstændige eller partielle problemforståelser, fordi den enkelte ansøger ikke kunne overskue eller tage ansvar for at løse hele problemet. Og i forlængelse heraf oplever vi flere og flere indsatser, der har fokus på at udvikle bedre problem- eller virkningsforståelser, som et væsentlig bidrag til at komme videre.
Hvem skal skalere indsatsen?
Også her kan man skelne mellem tre typiske situationer, der er afgørende for, hvilken proces en skalering vil kræve.
- Egen organisation. I rigtig mange tilfælde er ønsket, at den projektgennemførende organisation selv vil få mulighed for at udbrede og skalere indsatsen. Her vil typisk være tale om kapacitetsopbygning som afgørende for at skaleringen kan lade sig gøre.
- Aktører uden for egen organisation. Rigtig mange indsatser tænkes videreført og skaleret af andre organisationer; kommuner, folkeskolen, erhvervshuse. Det er navnlig i disse tilfælde at der ofte har været fokus på at skabe evidens, som drivkraft for skaleringen – og hvor det ofte har vist sig utilstrækkeligt til at sikre den.
- Økosystemet. Og endelig er der en række tilfælde, hvor en skalering af indsatsen vil kræve at mange aktører justerer deres rolle og funktion i det samlede system.
Dermed står vi med konturerne af en model, der indeholder ni forskellige skaleringssituationer:
Det vil være vores bud på en vej frem, at vi bruger modellen til at kvalificere vores samtaler om skalering, og at vi begynder mere systematisk end hidtil at opbygge viden og erfaring med de forskellige skaleringssituationer og de mekanismer, der er afgørende for, at de kan finde sted.
Eksempler på forskellige skaleringssituationer
I det følgende vil vi derfor give eksempler på de i alt ni forskellige skaleringssituationer hentet fra vores opgaveportefølje.
Pointen er dels at vise, hvor vidt forskellige situationer, vi taler om og ofte blander sammen, når vi taler om skalering. Og håbet er, at det vil gøre situationerne genkendelige, så såvel bevillingsgivere som projektorganisationer bedre kan finde sig selv i modellen – og også meget gerne bidrage til dens videreudvikling.
De ni eksempler fremgår i overblik i figuren herunder.
Skalering af færdige løsninger
Hvis vi tager udgangspunkt i indsatser, der producerer færdige løsninger, så fremkommer tre situationer, alt efter hvem der skal skalere løsningen.
I den simpleste situation er det den projektgennemførende organisation, der skal skalere løsningen.
Det er en meget udbredt skaleringsform, som vi blandt andet har mødt i hos Børns Voksenvenner og mange andre NGO’er, der kender såvel udfordring som løsning og egentlig bare gerne vil have mulighed for at brede den ud til en større del af målgruppen. Det kritiske punkt er typisk finansiering.
Endnu oftere møder vi indsatser, hvor andre organisationer skal overtage og udbrede eller skalere indsatsen.
Et eksempel kunne være Bydelsmødres indsats, Kvinder i job, hvor et færdigt koncept for træning og understøttelse af kvinderne forsøges skaleret via kommuner. Vores evaluering af indsatsen viste, at netop samarbejdet med kommunerne og oplevelsen af manglende kontrol med implementeringen kan være en central udfordring. Her har mange NGO’er oplevet at støde panden lidt imod en mur, som de ikke havde forudset.
Og endelig oplever vi et stigende antal indsatser, hvor skalering vil kræve ændringer på systemniveau.
Et godt eksempel på dette er ”Housing First” som Hjem Til Alle Alliancen kæmper for at få udbredt, og hvor resultaterne er overbevisende og veldokumenterede, men hvor udbredelsen kræver, at en lang række forskellige aktører justerer deres nuværende rolle og funktion.
Det samme møder vi, når virksomheder udvikler cirkulære forretningsmodeller, men ikke kan få adgang til de nødvendige recirkulerede materialer, fordi affaldet i dag ikke sorteres tilstrækkeligt. Skalering er i disse tilfælde en langvarig affære, der kræver alliancedannelse, udvikling af fælles problemforståelser og så videre.
Skalering af indsatser der skal konteksttilpasses
ADHD foreningen har udviklet såkaldte mestringskurser, der sætter unge mennesker med ADHD bedre i stand til at håndtere deres udfordringer i en uddannelsesmæssig sammenhæng, så deres muligheder for at gennemføre en uddannelse øges.
ADHD foreningen ønsker selv at udbrede kurserne, da foreningen har al den nødvendige viden og ekspertise, som uddannelsesinstitutionerne kan trække på. Men det er også klart, at konceptet skal tilpasses forskellige uddannelsesmæssige sammenhænge, da udfordringerne varierer hermed.
Her er det organisationernes evne til at organisere og kommunikere en fleksibel løsning baseret på en fast kerne og med en effekt, der helst ikke må variere alt for meget fra den ene uddannelse til den næste, der er i spil.
Situationen med behov for konteksttilpasning og skalering uden for egen organisation er også meget almindelig. Den optræder hver gang, der er variation på målgrupper, og problemejeren eller adgangen til målgruppen befinder sig uden for den organisation, der har udviklet en virksom indsats.
Flere og flere produkter får indbygget internet, så de kan styres via en app med videre (kaldet Internet of Things, IoT).
Alexandra Instituttet træner virksomheder i at indbygge sikkerhed i sådanne produkter, så de ikke bliver hacket.
Løsningerne varierer med brancherne, og dermed er det også forskellige organisationer, der skal trænes i at understøtte virksomheder.
Så her befinder vi os lige midt i modellen og oplever ofte stor variation i, hvordan det går med at få forskellige organisationer til at tage løsninger til sig.
Som et element i den grønne omstilling skal vi til at spise mere plantebaseret.
En del virksomheder har udviklet plantebaserede produkter. Men det går dem ikke så godt på markedet. For hele økosystemet er bygget op omkring animalske produkter. Så der er behov for at udvikle et økosystem, der har kompetence til at understøtte plantebaserede fødevarevirksomheder.
Den udfordring har projektet Turboplant i Food Innovation House taget på sig.
Ved evalueringen af sådanne situationer ser vi derfor ikke alene på, hvordan det går for virksomhederne, som vi klassisk gør, når vi ser på virkning af virksomhedsrettede indsatser. Vi må også se på opbygningen af økosystemet, samspillet mellem aktørerne og så videre, der vil være afgørende for, om indsatsen får den ønskede effekt.
Skalering af nye problem- og virkningsforståelser
Endelig er vi fremme ved den nye problem- eller virkningsforståelser, som den type output-indsatser kan føre til. Det er klart den kategori, hvor vi har færrest eksempler at trække frem.
Nogle gange står det klart, at den problemforståelse, som hidtidige indsatser har været baseret på, er utilstrækkelig. Eller indsatser over for nye problemstillinger fordrer en kvalificering af problem- og virkningsforståelsen.
I disse tilfælde igangsættes ofte mindre pilotprojekter, hvis effekt så at sige er at skabe grundlag for efterfølgende indsatser.
Den letteste vej mod skalering er, at den projektgennemførende organisation også har mulighed for at gå videre med den nye viden. Ellers er der stor risiko for, at den tabes og ikke udnyttes.
Mange virksomheder ændrer i disse år deres grundlæggende forretningsmodel. Det sker, når de bliver cirkulære, eller når produktionsvirksomheder går fra at sælge produkter til at sælge services, der knytter sig til produkterne (såkaldt servitization).
Vestas producerer stadig vindmøller, men nu bygger virksomheden sensorer ind, så eventuelle driftsproblemer opdages, før de opstår, og møllen kan serviceres og kostbar nedetid reduceres.
Den slags servicekontrakter er i høj kurs, og tænkningen forsøges udbredt på alle mulige områder og af alle mulige aktører – men alle baseret på den samme grundlæggende tænkning og forståelse.
Her er det altså udbredelse af en ny forståelse, vi skal forfølge og forstå, hvis projekter som ”Servitize” skal skabe den ønskede impact.
Og endelig er vi fremme ved det hjørne af modellen, hvor de vilde eller i hvert fald stædige problemer hører hjemme, og hvor et stort antal aktører skal ændre problem- og virkningsforståelse og justere deres rolle og funktion i systemet, hvis vi skal opnå de ønskede fremskridt.
Projektet ”Afkobling 2030″, der gennemføres i et samarbejde mellem et stort antal aktører og ledes af Dansk Design Center, vil prøve at afkoble produktionsvirksomheder fra belastning af miljø og klima.
Det bliver en udfordring, der kommer til at tage tid. Men hvor vi fra starten skal holde øje med tegn på, at systemet rundt om virksomhederne ændrer sig, så de understøttes i deres bestræbelser.
Fortvivl ikke når effekt ikke sælger indsatser
Det har været – og er fortsat – en central forståelse, at hvis der kan dokumenteres effekt eller måske oven købet skabes evidens for virkningen af indsats, så vil rationelle aktører med ansvar for indsatsens målgruppe naturligvis tage den til sig. Og det fører til fortvivlelse og ærgrelse, når det ofte ikke er tilfældet.
Vejen frem er at nå til en langt bedre forståelse af, hvilken form for udbredelse eller skalering, der er relevant i det enkelte tilfælde. Og dernæst gå analytisk og realistisk til værks med den relevante form for udbredelse eller skalering.
Men vi må også være ærlige og indrømme, at vi har interesseret os alt for lidt for de mekanismer, hvorigennem indsatser skulle sprede sig, og at vi derfor har en meget ufuldstændig forståelse at basere tanker og strategier for udbredelse og skalering på.
Det er vi nødt til at ændre. Så husk herfra at spørge: Hvad skal skaleres? Og hvem skal gøre det?
Og følg op på, hvordan det fungerer i praksis, så vi kan skynde os at bygge viden op om dette helt afgørende emne.
Stefan Brendstrup er partner i Pluss Leadership, hvor han leder et evalueringsteam på 10 konsulenter, der aktuelt er i gang med flere end 100 evalueringsopgaver for private fonde og offentlige myndigheder. Pluss Leadership har udviklet ”Den kritiske ven” tilgang til evaluering. Du kan skrive til Stefan på sb@pluss-dk
Tak fordi du læser Impact Insider. Som samfundsiværksætter eller investor ved du, at kvalitet ikke er gratis. Vi er afhængige af, at abonnenter betaler for vores journalistik. Så hvis du synes, det er værd at have et uafhængigt specialmedie, der konstant jagter de bedste og mest effektive løsninger på samfundsproblemer, kan du tegne abonnement her.
