Alt for ofte bliver strategier og udviklingsplaner til hyldesucceser, der pynter i topledelsens vindueskarm og i mellemlederens reol. Og her fører de helt sikkert ikke til nye handlinger eller ændret adfærd.
Det er altid en udfordring at få strategien ud at arbejde, men jeg vil alligevel påstå, at udfordringerne er særligt store i politiske organisationer.
Gennem mit arbejde med strategi i en lang række organisationer har jeg identificeret fem snubletråde, som er særlige eller får en særlig karakter i politiske og medlemsbaserede organisationer.
Hvis du formår at håndtere disse snubletråde, har du god mulighed for at mobilisere de særlige ressourcer i politiske organisationer og skabe en stærk forankret forandring.
1: Hvor er topledelsen?
Den første og absolut vigtigste snubletråd er, om topledelsen reelt har forpligtet sig på strategien. I en politisk organisation trækker mange interessenter og bundlinjer i topledelsen – det være sig den politiske eller den administrative.
Derfor vil det ofte være vanskeligt for ledelsen fortsat at stå forrest i udviklingen og gennemføre strategiske arbejde.
Men der er ingen vej udenom – hverken i politiske eller andre typer organisationer. Hvis ikke topledelsen vil forpligte sig på strategien, hvorfor skulle andre så tro på det? Medarbejdere? Bagland? Omverdenen?
Men hvis ikke topledelsen selv involverer sig aktivt i at få det strategiske arbejde til at være styrende i organisationen, hvad bliver så styrende?
Tradition, struktur eller budget? Hvad med intuition eller mavefornemmelser? Nej vel?
Det er nok bedre at sætte sig i spidsen for et strategisk arbejde, hvorigennem man tager et ansvar for, hvilken retning organisationen skal udvikle sig, og at det rent faktisk sker.
2: Hvad skal vi så ikke lave?
Alt for ofte vedtages en ny strategi oveni alt det andet, vi laver. Det er en kæmpe snubletråd for strategien, hvis ikke medarbejderne ved, hvordan de skal prioritere de nye strategiske indsatser.
I politiske organisationer opstår problemet særligt let. For hvordan kan man eksempelvis lukke tidligere tiders vigtige politiske indsatser, uden de mange interessenter i baglandet protesterer?
Ofte betyder det, at opgavelisten bliver længere og længere, og medarbejderne hopper fra tue til tue – eller værre endnu fra brandslukning til brandslukning.
I stedet skal strategien udformes og fastholdes, så den reelt kan fungere som et politisk mandat til, hvad og hvordan der prioriteres.
3: Hvad skal vi gøre anderledes?
Selv hvis strategien giver et klart prioriteringsgrundlag, kan det være uklart for medarbejderne, hvad den reelt betyder. Hvilke dele af strategien er relevante for dem? Og hvad er det, de konkret skal gøre anderledes i hverdagen?
Hvis ikke strategien opleves som relevant for de problemer, medarbejderne står med i hverdagen, kommer den naturligvis tilbage i reolen. Og hvis ikke strategien peger i en konkret retning af, hvad der skal gøres anderledes, er det tilfældigt, hvad den fører med sig af ny adfærd.
Derfor er det afgørende, at strategien er konkret nok til at angive en retning for ny adfærd, men samtidig fleksibel nok til at kunne oversættes til de forskellige sammenhænge, der er i organisationen.
Hvis man fastholder en meget firkantet og entydig fortolkning af strategien, risikerer man, at den bliver udstødt som et fremmedlegeme.
I stedet skal de forskellige områder have mulighed for at tage den til sig, oversætte den til egne forhold og samtidig lade den sætte en justeret retning for området. Det er særligt vigtigt i politiske organisationer, hvor der ofte er meget forskellige politiske og organisatoriske logikker på spil.
4: Er alle med?
Hvis ikke alle er med i udviklings- og beslutningsprocessen, er der stor risiko for, at strategien ikke bliver til noget. Det tager tid. Nogle gange frustrerende lang tid.
Men denne “demokratiske forsinkelse”, som nærmest er umulig at undgå, kan vendes til en styrke.
Hvis den politiske og organisatoriske behandlingstid bruges til reel involvering og strategiudvikling, så kan strategien meget vel blive både substantielt bedre og samtidig bedre forankret.
Hvis den blot bliver sendt ud fra elfenbenstårnet, vil de mange interessenter og politiske beslutningsled i en politisk organisation næsten pr. automatik spænde ben for den.
Omvendt kan den proces, hvorigennem strategien udvikles og vedtages, gøres til en værdifuld del af det strategiske arbejde, hvor den politiske organisations mål og arbejdsformer udvikles. Derfor skal man samtænke hele processen, hvor strategien udvikles, besluttes, realiseres og evalueres.
5: Strategi, kultur og morgenmad
En af de oftest gentagne sandheder om strategi er, at det bliver spist til morgenmad af kulturen. Det er også rigtigt, især hvis man ikke har inviteret kulturen med til bordet.
I enhver udviklingsproces skal man naturligvis tage højde for kulturen og arbejde aktivt med den. Det gælder i særdeleshed i politiske organisationer, hvor der ofte vil være meget forskellige og stærke interessegrupper, logikker og lokale kulturer til stede.
Indarbejdet kultur, logik, tabu og historie er udgangspunktet for enhver udvikling, og der er næsten helt sikkert meget forskellige versioner af det til stede på forskellige niveauer og områder i din politiske organisation.
Lev og arbejd med det.
Jakob Sand Kirk har mange års erfaring i politisk ledede organisationer og virksomheder inden for fagbevægelse, arbejdsmarkedspension og den almene boligsektor.
Han er i dag strategisk rådgiver med fokus på gennemslagskraft, strategi og organisationsudvikling og forfatter til bogen “Lobbyistens værktøjskasse”. Læs mere på www.sandkirk.dk eller kontakt Jakob på jakob@sandkirk.dk.
Tak fordi du læser Impact Insider. Som samfundsiværksætter eller investor ved du, at kvalitet ikke er gratis. Vi er afhængige af, at abonnenter betaler for vores journalistik. Så hvis du synes, det er værd at have et uafhængigt specialmedie, der konstant jagter de bedste og mest effektive løsninger på samfundsproblemer, kan du tegne abonnement her.
