Af Dorte Bukdahl, Elisabeth Grüner Petersen, Claus Bjørn Billehøj og Søren Barlebo Rasmussen
Velfærdssamfundet står ved en skillevej.
Enten kører vi videre med det velfærdssystem, som vi har bygget op de seneste 100 år. Et system bygget på den organisations-forståelse, som var den dominerende i det 20. århundrede, og som vi kender så godt.
Eller også må vi i gang med bygge et nyt velfærdssystem, som bygger på de organiseringer og de nye forståelser af velfærdsproblemerne, som vokser frem i det 21. århundrede, og som vi derfor ikke kender så godt.
Der er meget, der tyder på, at vi skal vælge det sidste, selv om vi så må forlade de trygge organiseringer og måder at gøre tingene på.
De vilde problemer er med rette højt på dagsordenen.
Det er problemer, der har en kompleksitet, der kræver samarbejde mellem sektorer. Det er problemer, hvor man ofte må prøve sig frem, fordi vi ikke kan vide på forhånd, om en bestemt metode vil virke eller ej. Og det er problemer, der ikke som sådan kan løses, men hvor vi kan lære at blive bedre til at håndtere dem.
Ikke alt kan løses med ny intern organisering
I den eksisterende værktøjskasse finder vi en række af de interne greb, kommuner og regioner har taget i anvendelse for at løse de vilde sociale problemer.
Nogle vælger at redefinere søjlerne i organisationen. Måske lægges socialområdet og beskæftigelsesområdet sammen, som de har gjort i Aarhus Kommune.
Andre introducerer en koordinerende sagsbehandler, så borgeren kun skal forholde sig til én kommunal person og ikke en større håndfuld.
Og atter andre satser på at styrke den relationelle koordinering, så organisationen trænes i at blive bedre til at samarbejde på tværs. Det kan alt sammen være godt.
Vi vil dog gerne argumentere for et perspektivskifte. Det er ikke alle problemer, der kan løses ved nye interne organiseringer.
En del af et større økosystem
Vi mener, at kommuner og regioner har bedre muligheder for at lykkes, hvis de ser sig selv som en del af et større (øko)system og begynder at prioritere at opbygge mere ekstern samarbejdskapacitet.
Det er et perspektivskifte, og det er ikke nemt.
De organisatoriske immunsystemer, som vi har opbygget de sidste 100 år, vil reagere og vil nemt opfatte denne tankegang som en udefrakommende farlig virus, der skal neutraliseres. Vi må hellere klare denne kompleksitet internt, hvor vi har styr på tingene.
Men vi har ikke længere styr på tingene. Der er for mange problemer, vi ikke får løst!
Vi møder ofte de innovative kræfter i kommuner og regioner i form af ildsjæle, der tør tænke helt nyt, og som etablerer nye typer af samarbejder. Men de står ofte alene og formår kun at skabe forandringer i hjørner af deres organisation.
Fremtidens udfordring bliver at få mobiliseret langt flere interne aktører i de offentlige organisationer til at tænke innovativt. Vi bør stræbe efter, at alle dele af de kommunale, regionale og statslige organisationer er laboratorier for udvikling – sammen med deres lokale samarbejdspartnere.
Nye missioner i systemet
Hvis vi skal lykkes, er der brug for, at vi får defineret nye ”missioner” i systemet.
Vi skal omformulere den udfordring, som skal adresseres og dermed systemets mission og metode. Og det skal vi gøre sammen med vores samarbejdspartnere. Den fælles mission er nemlig det, der gør, at det er meningsfuldt at samarbejde på tværs af sektorer.
En mission er ikke et mål i en række af mål – som i en klassisk strategi i den offentlige sektor. En mission er det, der motiverer os og som vi samles om. Den er valgt, fordi vi synes, lige præcis den mission er særlig vigtig.
Et eksempel er indsatsen ”Ungegarantien” i Hjørring Kommune, hvor virksomheder og kommune er gået sammen om at give alle unge i Hjørring ”en positiv destination”.
Mere frihed til medarbejdere og borgere
Hvis vi skal lykkes, er der også brug for, at medarbejdere og borgere i fællesskab har frihedsgrader til at træffe beslutninger ud fra borgerens drømme.
Ofte vil en organisation selv kunne beslutte at skrue ned for den centrale styring. Andre gange, for eksempel på beskæftigelsesområdet, er mange af reglerne udsprunget af loven, og så er en del af vejen til større lokal beslutningskraft længere.
Der er også behov for, at medarbejderne støttes i at finde nye løsninger. Der kan være behov for en ny forståelse af, hvad deres kerneopgave egentlig er. Det kræver en ny type faglig ledelse, og det kræver rum for kollegial refleksion.
Særligt interessant er det, når man i mange kommuner og regioner eksperimenterer med at give beslutningskraften til borgeren selv.
Når der sker et ”magtskifte” fra organisation til borger. Det kræver, at medarbejderne lærer at sidde på deres hænder. De skal afholde sig fra at ”fixe” borgernes problemer og i stedet støtte borgerne i det, som de selv drømmer om.
Et eksempel på et radikalt magtskifte fra organisation til borger er ”Langtidsledige Tager Teten”. Målet er at få flere landtidsledige tilbage på arbejdsmarkedet. Borgerne i projektet har mulighed for at bruge op til 50.000 kroner på det, som de selv finder mest nødvendigt og meningsfuldt for at komme tilbage i job. Projektet indebærer således et opgør med den mistillid, som mange jobsøgende har oplevet, at de er blevet mødt af.
Kan vi aktivere nye ressourcer?
Vi er også nødt til at kigge på, hvordan vi bruger vores ressourcer i det samlede økosystem. Hvilke nye ressourcer i systemet kan aktiveres? Kan vi mobilisere nogle nye aktører, der gerne vil bidrage til missionen?
Det kan være ressourcer i erhvervslivet, som gerne vil bidrage, hvis missionen er meningsfuld, og der ikke er for meget bøvl og bureaukrati forbundet med at bidrage. Ungegarantien i Hjørring Kommune er et godt eksempel.
Det kan også være ressourcer i civilsamfundet, hvor der ofte er frivillige kræfter, der ønsker at bidrage, og hvor fonde og øvrige privat indsamlede midler ofte bidrager til den samlede opgaveløsning. Vi tror, der er potentiale for en mere systematisk aktivering af flere ressourcer i systemet.
Finansiering skal ses i en helhed
Samtidig er der behov for at kigge på den måde, som det offentlige i dag bruger sine egne ressourcer.
Vi tror, at vi skal væk fra, at det er de enkelte søjler, der skal finansiere en indsats, når borgerens problemer er komplekse. Vi skal hen imod en helhedsorienteret tilgang, hvor ressourcer fra flere forskellige forvaltninger eller sektorer tænkes sammen i en samlet indsats.
En håndholdt indsats til en ledig ung med komplekse problemer er ofte urealistisk dyr, hvis den alene skal finansieres af jobcenteret. Men hvad nu, hvis ressourcer fra det sociale område bruges til at samfinansiere indsatsen – frem for at socialforvaltningen blot tilbyder et ekstra tilbud ved siden af?
Mere flydende strukturer
Nye og stærke relationer mellem aktører i økosystemet bliver fremover afgørende.
Eksterne aktører bidrager til innovation, fordi de kan tænke andre tanker og har andre perspektiver end kommunen og regionen.
Eksterne aktører har den grundlæggende kvalitet, at de ikke er kommune eller region. For de borgere, der har haft dårlige oplevelser i systemet, er det noget, der giver tryghed.
Eksterne aktører er også derude, hvor hverdagslivet leves. De kan – hvad enten det er en virksomhed, en forening eller en boligorganisation – således bidrage til brobygning til en hverdag for borgerne, hvor det offentlige ikke længere er nødvendige.
Større fokus på eksternt samarbejde kan indebære et skift væk fra den traditionelle opgaveløsning forankret hos det offentlige hen imod strukturer, der er mere flydende, netværksorienterede og samarbejdende.
Vores ærinde er ikke en hurtig og uengageret kritik af det eksisterende og de eksisterende måder at gøre tingene på i offentlige organisationer. Meget af det, man gør i dag inden for de eksisterende rammer, er rigtigt, godt og perspektivrigt. Vi mener, at vi skal se de traditionelle og de nye organisatoriske greb i en helhed. Hvor peger de os hen?
Læs mere i denne artikel, hvor vi udfolder argumentet.
Dorte Bukdahl er centerchef i Copenhagen Dome – Videnscenter for Socialøkonomi og har tidligere arbejdet som kontorchef i socialforvaltningen i Københavns Kommune og som analysechef i KL.
Elisabeth Grüner Petersen er konsulent i Mobilize Strategy Consulting. Hun er uddannet cand.merc.(psyk.) fra Copenhagen Business School og interesser sig særligt for relationer i organisationer.
Claus Bjørn Billehøj er partner i Mobilize Strategy Consulting, medlem af bestyrelsen for Akademiet for Social Innovation og tidligere CEO i Den Sociale Kapitalfond og direktør i Region Hovedstaden med ansvar for forskning og regional udvikling.
Søren Barlebo Rasmussen er managing partner i Mobilize Strategy Consulting, tidligere Dekan på Copenhagen Business School og har en Ph.d. i videnskabsstudier med fokus på forskningsledelse.
