Om serien: Forankring af civile projekter
Dette er første artikel i en guideserie om forankring af projekter og indsatser.
Der udvikles en strøm af virksomme indsatser og projekter i civilsamfundet. Men hvad sker der med dem efter udviklingsfasen?
I denne serie ser vi nærmere på, hvad der skal til for at forankre de indsatser, der fortjener at få et længere liv, og guider til, hvordan forankringen kan tænkes rettidigt ind i et projekt.
Serien er delvist finansieret af Nordea-fonden med fuld redaktionel frihed til Impact Insider. Læs mere om betalt indhold her.
Hvis du arbejder med fondsstøttede projekter, kender du helt sikkert den her problematik: Du og din organisation har opbygget noget godt med de midler, I har fået – I har måske udviklet en ny og bedre praksis, der har gjort en positiv forskel for jeres målgruppe, eller I har skabt et nyt partnerskab, fået ny viden eller nye kompetencer. Nu løber fondsstøtten snart ud, og I vil gerne have, at projektet fortsætter i en eller anden form. Men hvordan gør man det? Hvilke dele skal fortsætte, og hvordan sikrer man forankringen, så alt det gode arbejde ikke går tabt?
Det første gode råd (eller dårlige nyhed) er: Hvis du er godt i gang med projektet og først nu tænker disse tanker, så er du allerede bagud. For forankring skal tænkes ind fra starten af projektet.
”Den typiske udfordring, vi oplever blandt vores støttemodtagere, er, at man overser eller underkender betydningen af forankring fra starten. Man skal faktisk fra dag 1 kigge på sit projekt og tænke: hvilken flamme skal jeg have til at brænde? Og hvordan får jeg den til at brænde – også efter projektperioden er afsluttet?”
Sådan siger Nicoline Lind-Holm Kuhnt, som er projektkonsulent i Nordea-fonden. Her han man i de seneste år arbejdet målrettet med at udvikle værktøjer, der kan støtte bevillingsmodtagere i arbejdet med at forankre projekter.
Fonden har blandt andet defineret syv typer forankring (se boks 1) og en skabelon til en forankringsplan (se boks 2).
Formålet er at understøtte bevillingsmodtagere i at have forankringen med tidligt i projektet og lægge en plan for, hvordan man konkret kan gøre projektet – eller dele af det – levedygtigt på langt sigt.
”For os er forankring at skabe værdi og sikre et efterliv for projektet, efter bevillingen løber ud – og det kan jo gøres på mange måder. Vores typologier afspejler vores støttemodtageres erfaring og behov og er udviklet sammen med dem, men det er ikke en udtømmende liste,” understreger Nicoline Lind-Holm Kuhnt.
Udfordring nr. 1: Find din indre iværksætter
Det er altså afgørende at lægge en plan for forankringen tidligt i projektet, men lige så vigtigt er det at genbesøge planen løbende i projektperioden.
”Man kan have en ide ved projektstart om, at et bestemt aspekt af projektet skal forankres, men betingelserne og rammerne kan jo flytte sig i projektperioden. Så man skal have noget fleksibilitet i sine forankringstiltag,” siger Nicoline Lind-Holm Kuhnt.
Nordea-fonden: Syv forankringstyper (og den ottende ubekendte)
Vidensoverførsel. Indsigt i målgruppens præferencer, erfaringer med aktivitetstyper/virkemidler, viden om kontekstfaktorers betydning. F.eks. undervisningsmaterialer, opkvalificering af faggrupper, skoleforløb m.v.
Nyt mindset. Nye perspektiver på handlemuligheder, ny tro på egne evner i målgruppen, ny forståelse af værdien ved samarbejde/partnerskaber.
Fortsættelse af forening. Videre drift af en nyetableret forening, som vil og kan fortsætte aktiviteter og evt. udbrede interessen i foreningens fokus. Den støttede aktivitet udgør hele eller en væsentlig del af foreningen.
Implementering som offentlig opgave. Projektet skal fortsætte helt eller delvist som offentlig opgave ved, at der budgetteres hertil i kommunale/regionale budgetter eller Finansloven.
Privat/kommerciel forankring. Projektets aktiviteter eller tilbud kan udbydes på kommercielle vilkår ved at en privat aktør fortsætter aktiviteten.
Forankring af aktivitet. Nye arrangementsformer, nye tilbud til målgruppen eller andre services, som skal fortsætte efter projektperiodens ophør. Projektets aktiviteter udgør en lille del af projektejers aktiviteter.
Partnerskaber. Videreførelse af velfungerende partnerskaber, der kan opnå fortsatte gevinster ved samarbejdet. Satsninger/nye initiativer, hvor mange interessenter går sammen om en fælles vision og forpligter sig på den videre drift.
Andre former for forankring. Listen er ikke udtømmende.
Kilde: Nordea-fonden
Netop behovet for fleksibilitet – at afprøve forskellige ideer og være klar til at søge nye veje i løbet af projektet – er helt afgørende, hvis man spørger på den anden af skrivebordet.
Og her støder vi på den første grund til, at forankring kan være svær. Det forklarer Robin Vickery, der som selvstændig konsulent hjælper civilsamfundsorganisationer med forankring af fondsprojekter.
Han har blandt andet sammen med Skolens Venner – og med støtte fra flere fonde – stiftet Forankringsforum, hvor en række civilsamfundsorganisationer mødes og udveksler erfaringer.
”At arbejde med forankring er i virkeligheden lidt som forretningsudvikling eller iværksætteri: Man skal gribe nogle muligheder og hele tiden prøve nye ting af. Det er det, der virker i min erfaring. Men ofte påtager vi os ikke den rolle, fordi vi har travlt med at løse det projekt, vi har og opfylde de mål, vi har defineret i fondsansøgningen. Det kan være svært at navigere i, men husk hele tiden at spørge jer selv: Hvad ville vi ærgre os over, at vi ikke fik prøvet af?” siger Robin Vickery.
Ligesom Nicoline Lind-Holm Kuhnt peger han på vigtigheden af at definere, hvad der skal forankres:
”Forankring handler om, hvordan det, vi laver, kan leve videre efter det formelle projektudløb, men husk også at skelne mellem, om det er jeres organisation, der skal leve videre, eller om det er den forskel, I gør. Skal I skalere impact, eller skal I skalere jer selv? I kan også udbrede nogle værdier og principper, som andre kan bruge til at opbygge noget – det aspekt synes jeg er værd at have med,” siger Robin Vickery.
Udfordring nr. 2: It’s the economy, stupid
De færreste projekter er en ø for sig selv, så forankring betyder også at have styr på sine interessenter: Hvem kan hjælpe med at få projektet til at leve videre?
Det gælder både i og uden for organisationen, understreger Nicoline Lind-Holm Kuhnt:
”Forankring skal prioriteres, og i det ligger også, at projektet skal ejes af hele organisationen og ikke kun af en projektleder. Det vil sige, at der skal være ledelsesopbakning til forankringen. Ellers kan det blive meget svært. Og så vil der også oftest være eksterne nøgleaktører, som skal tænkes ind fra starten – det er blandt andet det, man kan konkretisere i en forankringsplan.”
Læg en plan for forankringen
Spørg jer selv:
* Hvorfor skal netop denne del af projektet forankres? Hvilken værdi eller forandring skaber den?
* Hvem er det nødvendigt at få med ombord, for at forankringen kan lykkes? Hvilke interne og eksterne aktører skal involveres?
* Hvad skal vi selv konkret gøre for at sikre forankringen? Møder med aktører, dokumentation, andet?
* Hvad er vores succeskriterier for, at forankringen er lykkedes? Indgåede aftaler, finansiering, aktiviteter, andet?
* Hvad er vores deadline? Hvornår skal punkterne i planen være gennemført?
Kilde: Nordea-fondens forankringsguide
Hvem nøgleaktørerne er, og hvad de skal bidrage med, afhænger selvfølgelig af målet, og her er nogle af de syv forankringstyper sværere at løfte end andre.
Det siger Ulrik Kampmann, sekretariatschef i Dansk Folkeoplysnings Samråd med mange års erfaring fra både den uddelende og modtagende ende af fondenes fødekæde:
”Hvis dit projekt handler om at flytte kompetencer og viden eller skabe et nyt mindset, så ligger forankringen jo i, at du har flyttet nogle mennesker fra A til B, og at B kan blive fastholdt på den anden side. Det er ikke nødvendigvis omkostningstungt. Men hvis projektet er en aktivitet, så kræver det i højere grad finansiering, hvis du vil forankre det. Og det stiller nogle helt andre krav,” påpeger Ulrik Kampmann.
Det er så den anden grund til, at forankring er svær. Vi kommer ikke udenom den: Økonomien. Også i de organisationer, Robin Vickery arbejder med, handler forankring ofte om netop det:
”Det store spørgsmål for mange bevillingsmodtagere er, hvordan man opbygger en bredde i finansieringskilderne, så man er mindre afhængig af fondsmidler – så ofte er forankring bare et andet ord for at sikre projektets økonomiske levedygtighed,” siger han.
Både Ulrik Kampmann og Robin Vickery påpeger her en strukturel udfordring: det grundlæggende mismatch mellem, hvad der kan lade sig gøre med en fondsbevilling i ryggen, og hvad der er muligt, når projektet så at sige bevæger sig ud på det frie marked – hvor det marked så end befinder sig.
”Der er ting, du kan lave for fondsprojekter, fordi der er en lidt bedre økonomi i dem, men hvor det så kan være rigtigt svært at få videreført dem i offentligt eller privat regi, fordi det faktisk ikke er markedsrentabelt. Så det er bestemt en udfordring,” siger Ulrik Kampmann.
Udfordring nr. 3: Find en kasse til det nytænkende
Intet sted er den økonomiske problematik så tydelig, som hvis målet med forankringen er at få implementeret dele af projektet som en offentlig opgave. Det påpeger begge eksperter:
”At videreføre aktiviteter er altid svært, men det bliver ekstra svært, hvis de ligger i kanten af den offentlige sektor – for eksempel når det handler om forebyggende indsatser. De er ekstremt vanskelige at finde betalingsvillighed til, for groft sagt ligger det ikke inden for kommunens budget, hvis ikke det er et problem endnu. Det er et problem, mange i øvrigt fine projekter løber ind i,” forklarer Ulrik Kampmann.
Her når vi til den tredje grund til, at forankring kan være svær: Fondsmidler dækker ofte et behov, som ikke kan imødekommes i samfundets gængse kasser og sektorer – men når projektet skal forankres, skal det alligevel finde sin plads netop der.
”Som bevillingsmodtager kan man snuble i det dilemma, at en fond har givet dig midler til at lave noget ret radikalt, der rykker ved vores systemer eller udfylder et hul i de eksisterende tilbud – men når man så vil forankre det på langt sigt, bliver man mødt af krav fra for eksempel kommuner eller regioner om, at det skal passe ind i deres budgetter og arbejdsgange”, siger Robin Vickery.
Den problematik kan der siges meget om, og vigtigst er måske at understrege, at både kasser, systemer og fonde hele tiden udvikler sig.
På den måde udgør fondsbevillinger og forankringsarbejde også en løbende forhandling om, hvor samfundets kræfter og ressourcer gør bedst nytte. Og de organisationer og projekter, der formår at navigere i det landskab, fortjener mere opmærksomhed, påpeger Robin Vickery.
”Jeg tror ikke, at vi som samfund har lært at værdsætte det der, vi kalder mosaikøkonomien. Når der er en organisation, der henter lidt penge fra en socialforvaltning, lidt fra en fond, lidt fra erhvervslivet og lidt fra et fjerde sted, så kan det jo godt være, den løser en form for markedsfejl. Det offentlige kan jo ikke altid allokere pengene derhen, hvor det giver mest mening, og så skal vi være glade for, at der sidder en blæksprutte og siger: Vi ved, det her vil hjælpe nogle mennesker, og nu får vi bikset noget økonomi sammen, så vi kan gøre det,” siger han.
Husk: Ikke alt skal forankres
En sidste pointe fra alle tre stemmer i denne artikel: Det er ikke alt, der skal forankres. Det er heller ikke et krav i Nordea-fonden, understreger Nicoline Lind-Holm Kuhnt:
”Vi betragter det ikke sådan, at alle projekter skal forankres – man skal gøre det der, hvor det giver mening, ikke for vores skyld, men fordi projektet skaber værdi for nogen og noget,” siger hun.
Ulrik Kampmann giver et sidste godt råd:
”Mit grundperspektiv er så absolut, at ikke alt skal forankres. Som bevillingsmodtager skal man spørge sig selv: Er forankringen vigtig her? Er den nødvendig? Handler den om andet end vores egen overlevelse? Og matcher den fondens ambition? Det er et godt sted at starte samtalen.”
