Af Sara Gry Striegler, Sidsel Winther Vincentz & Mikkel Bech
Med den nye forårsaftale, der landede slut maj, har regeringen, Danske Regioner og KL taget hul på implementeringen af den ambitiøse sundhedsreform.
Flere behandlingstilbud skal flyttes tættere på borgerne, og opgaver omfordeles på tværs af sektorer. Aftalen kræver ikke blot politisk vilje, men også evnen til at omsætte visioner til virkelighed.
En tilbagevendende faktor i de mange politiske reformer og strategier, der skyller ind over det danske velfærdssamfund, er implementering. Implementering som en helt central opgave, som jo ikke bare er nøglen til at omsætte politiske visioner og ambitioner til handling og værdiskabelse for borgerne i vores samfund, men som efterhånden også er en anerkendt central kapacitet og kompetence, der er afgørende i den vedvarende omstilling af vores velfærdssamfund.
Zoomer vi ind på sundhedsområdet, peger stærke stemmer i økosystemet som Danske Regioners direktør Adam Wolf og branchedirektør for DI Life Science Peder Søegaard-Pedersen på manglende prioritering og fravær af systematisk tilgang til implementering og integration af innovation (kilde: Sundhedsmonitor, maj 2025 og Linkedin)
Flere organisationer i vores velfærdssamfund har innovation som den fjerde kerneopgave, og den prioritering er et vigtigt skridt for at forløse det innovationspotentiale, der ligger i vores velfærdssamfund.
Men i det arbejde skal vi huske, at innovation først er innovation, når det skaber værdi for nogen. Og her er implementering unægteligt en central komponent.
Men det er fortsat svært og langsommeligt at implementere nye løsninger – og ikke mindst skalere dem på tværs af Danmark.
Det er nærliggende at spørge om:
- Hvordan kan vi udfordre ideen om implementering som en fase i en udviklingsproces, der starter og slutter? Og snarere se det som en selvfølgelig indsats, der starter allerede i idéfasen og fortsætter i takt med, vi bliver klogere og tweaker, så løsningen virker endnu bedre – kontinuerligt i driften?
- Hvordan kan vi forstå implementering påny, så det er den værdi, den nye løsning skaber, der driver en succesfuld implementering, og ikke, om 1000 medarbejdere er trænet, og vi formelt set kan tikke bokse af, for at vi har indarbejdet den i vores procedurer og manualer?
Om kronikken
Denne kronik er tredje del af en serie skrevet af Sara Gry Striegler og Sidsel Winther Vincentz. I denne artikel bidrager Mikkel Bech.
Serien udforsker og bringer perspektiver på, hvordan vi kan forløse et endnu større potentiale i arbejdet med at omstille vores samfund, blandt andet ved at undersøge virksomheders rolle i transformationen hen imod fremtidens bæredygtige samfund.
I de to forrige artikler i serien har vi undersøgt, hvordan vi i langt højere grad kan aktivere virksomheders kapacitet, agilitet og innovationskraft til at skabe nye markeder og bidrage til løsningerne af de store komplekse problemstillinger.
Vi har stillet skarpt på gryende nye samarbejdsrelationer og roller og ikke mindst behovet for partnerskaber på tværs, som er helt centrale drivkræfter i arbejdet med at bevæge vores samfund videre mod en bæredygtig og meningsfuld fremtid.
I denne tredje artikel zoomer vi ind på en afgørende nøglekomponent i arbejdet med at adressere de komplekse problemstillinger, for uden dén formår vi reelt ikke at bevæge vores samfund fremad.
Altså, hvordan visioner møder virkelighed og skaber værdi.
Implementering som et redskab i innovationsprocessen
Traditionelt forstås implementering som en afgrænset fase, der følger efter, at man, for eksempel i en innovationsproces, har truffet en strategisk beslutning om at sætte den nye løsning, service, produkt eller arbejdsgang i spil.
Implementering anskues derfor ofte som et isoleret led i en lineær proces, hvor man fører dét ud i livet, som allerede er besluttet.
Sammenholder vi det med den fremvoksende tilgang til at drive samfundsforandring og innovation, missionsdrevet innovation eller missioner, ja så repræsenterer det jo netop det modsatte af færdigformulerede løsninger – missioner adresserer komplekse samfundsudfordringer, der kræver samskabelse, læring og tilpasning undervejs og hvor vi IKKE kender løsningerne på forhånd.
Men det betyder ikke, at implementering ikke er centralt i missionsarbejdet – og deri ligger nok en overset vinkel.
Hvad sker der, hvis vi hæver blikket en anelse og udforsker en bredere forståelse af implementering, som ikke udelukkende dækker ’den sidste fase’, men i stedet som en integreret del af hele udviklingsprocessen? Kunne implementeringen i sig selv blive en arena for innovation?
En virksomhed, som til daglig udfordrer rammerne for, hvordan vi forstår implementering, er Emento.
Emento er en dansk sundhedsteknologisk virksomhed, der hjælper patienter med at navigere i deres behandlingsforløb blandt andet via en digital løsning.
Hos Emento arbejder teamet intensivt for både at løfte kvaliteten af behandling og trygheden blandt patienter i det offentlige sundhedsvæsen samt at forbedre hverdagen og arbejdsglæden for de ansatte.
I krydsfeltet mellem digitalisering og sundhed har de således udviklet et digitalt redskab, den digitale forløbsguide, som har til formål at gøre livet lettere for patienter og sikre, at de offentlige systemer understøtter de behov, som patienterne reelt har.
Mikkel Bech, Co-founder, Partner og Design Lead i Emento, fortæller:
Hvad hvis vi betragtede implementeringsfasen som en kontinuerlig kilde til læring om, hvordan produktet fungerer i en specifik kontekst?
For mig er det netop læringen, der udgør kernen i enhver udviklingsproces. Under hele processen har jeg som designer antagelser om, hvad der skal til, for at produktet løser brugernes behov. Men først når disse antagelser testes i praksis, bliver de til egentlig læring – måske bekræftes de, måske forkastes de helt, eller måske viser det sig, at der blot skal mindre justeringer til.
Hos Emento er det netop sådan, vi driver produktudvikling og innovation. Implementeringen hos vores kunder fungerer som vores innovationslaboratorium, hvor vi hver eneste dag lærer sammen med kunderne gennem praktisk anvendelse.
Resultatet kan være alt fra små justeringer til helt nye produkter, som hurtigt bliver tilgængelige via vores ugentlige releases.”
Eksperimenter, strategisk læring og implementering
I forlængelse af Ementos tilgang til ‘implementering-som-innovation’ kunne man spørge: Er vores fastlåsthed på implementering som udelukkende eksekvering medvirkende til, at vi alt for ofte investerer for lidt tid og for få ressourcer og overser et enormt potentiale?
Og har vi egentlig kompetencerne til at løfte opgaven? Kunne en gentænkning af implementering som en måde at eksperimentere på – altså som den drivkraft af løbende læring, hvor data, feedback og praksiserfaring bruges aktivt til tilpasninger og justeringer – give adgang nye veje til innovation og merværdi?
Implementering bliver ofte forbundet med at rulle noget ud og sikre, at det virker i hverdagen. Eksperimenter, derimod, handler om at teste, undersøge og navigere i ukendte. Med andre ord: først eksperimenterer vi, og så implementerer vi.
Men når man arbejder med komplekse samfundsudfordringer og missionsdrevne indsatser, bliver evnen til at koble eksperimenter og implementering helt afgørende for at sikre reel forandring. Det handler om at kunne afprøve og justere, samtidig med at man arbejder langsigtet og sikrer forankring.
I praksis kræver det, at vi gentænker, både hvordan vi arbejder med implementering – og hvordan vi lærer af det, vi prøver af.
Den nye ledelsesopgave
Vejen fra visioner og missioner, der samler aktører på tværs, til reel implementering tyder på, at det indebærer evnen til at forbinde de overordnede strategiske målsætninger med den konkrete forandring helt ude i praksis.
Med andre ord handler det netop om at kunne konkretisere uden at miste blikket for både kompleksiteten og retningen – og om at kunne navigere netop i det spænd og holde rummet for både det konkrete og kortsigtede og for det abstrakte og langsigtede — samtidig.
Ledelsesopgaven kræver dualitet. Og så kræver den mod.
Som Mikkel Bech peger på, så “forudsætter det mod – til at skabe rum for læring, til at turde fejle klogt og til løbende at justere kursen. Og det kalder på en forståelse af, at forandring ikke blot kan rulles ud oppefra, men skal kultiveres nedefra – i tæt samspil med dem, der skal realisere den i praksis.”
Det er ifølge Mikkel Bech afgørende, at ledere formår at orkestrere samarbejde på tværs af fagligheder, sektorer og logikker – og at de inviterer den private part helt ind i maskinrummet som en ligeværdig kollega, ikke blot som ekstern leverandør:
”Et af de redskaber vi har i værktøjskassen til det i dag er OPI (Offentlig-Privat Innovation), som dog ofte anvendes i mere klassiske udviklingsmodeller og typisk er tidsafgrænsede. Der ligger et stort potentiale i at udvikle nye samarbejdsmodeller, hvor man kontraktligt forpligter sig til kontinuerlig innovation – i fællesskab.”
Missioner kræver konkrete handlinger
Lige så vel som at man i et missionsdrevet innovationsarbejde er nødsaget til at se ud over gængse lineære forandringsteorier, så kan implementering heller ikke anskues som en afkoblet del af en lineær udviklings- og innovationsproces.
På samme måde, kræver det også i det missionsdrevne innovationsarbejde, at vi ikke glemmer den del, hvor missionen folder sig ud i virkeligheden, gennem indsatser, projekter og initiativer.
Her er man kollektivt blevet enige om en samfundsagenda, man vil rykke på, og ikke mindst den forandring, man vil skabe, og det er dét samlingspunkt og den retning, der er pejlemærket på tværs af de mange forskelligartede organisationer, der bidrager.
Men sjældent bliver der dykket ned i, hvordan vi sikrer implementeringen i fællesskab eller partnerskaber, og hvordan vi tager højde for forskel i arbejdsgange, organisering, kultur etc.
I missionsdrevne indsatser bør implementering tænkes ind fra start som et aktivt designprincip, som flere har ansvar for lykkes.
Implementering er ikke sidste skridt – det er hele vejen.
Sidsel Winther Vincentz Sidsel har de seneste syv år arbejdet med udviklingen af store strategiske, tværfaglige partnerskaber, kapacitetsopbygning og strategisk læring først hos Dansk Design Center og senest hos Nordic Health Lab. Desuden har hun været med til at drive flere store innovationsprogrammer for startups og smv’er.
Sara Gry Striegler er grundlægger af Kindred Lab, hvor hun hjælper ledere og organisationer med at navigere i forandring, bygge bro mellem sektorer og forme bæredygtige fremtider.
Gennem de seneste 15 år har hun arbejdet med at adressere komplekse samfundsudfordringer og skabe forandring inden for sundhed, velfærd, mental sundhed og aldring.
Hendes arbejde bygger på mangeårige lederroller bl.a. som CEO for Nordic Health Lab og Direktør for Social Transition i Dansk Design Center.
Sara er medforfatter til flere bøger om samfundsinnovation, herunder Navigating Societal Change through Design, skrevet sammen med Julie Hjort (udkommer i september 2025), og forperson i Akademiet for Social Innovation.
Mikkel Bech er medstifter af Emento og har de seneste ni år stået i spidsen for udviklingen af en platform, der gentænker patientens rolle i sundhedsvæsenet – fra passiv modtager til aktiv medskaber. Med fokus på kontinuerlig innovation arbejder han for at omsætte komplekse udfordringer til meningsfulde løsninger med både patient og kliniker i centrum.
