Af Stefan Brendstrup
Private fonde spiller på en række områder en stor rolle i Danmark. En stor del af dem deler på klassisk vis midler ud til værdigt trængende inden for en ret åben formålsbeskrivelse og skaber på den måde glæde.
Andre er højt specialiserede videnaktører, der iværksætter forskning, udvikler interventioner, og for hvem støttemodtagere bliver en form for operatører, der hjælper med at føre ret fastlagte indsatser ud i livet.
Hovedparten af de større fonde befinder sig imidlertid i feltet imellem de to positioner, hvor vi finder den strategiske og katalytiske filantropi.
Den strategiske filantropi kan i korte træk sammenlignes med investorernes ”kloge penge”, hvor fondens medarbejdere sætter viden, erfaring og kompetence i spil for at kvalificere ansøgernes projektforslag, så de bliver så gode og virkningsfulde som muligt. Initiativet ligger entydigt hos ansøgeren, men fonden kerer sig om projekterne og vil gerne bidrage til, at de lykkes – uden at fjerne ejerskabet og engagementet.
Den katalytiske filantropi er udtryk for en tilgang, hvor fondene bevæger sig fra at støtte enkeltprojekter til i højere grad at udpege centrale udfordringer, som ingen kan løse hver for sig, og facilitere, at flere parter går sammen om at udvikle fælles problemforståelser og på den baggrund fælles forslag til løsninger og indsatser, som fondene så kan bidrage til finansieringen af.
For et par år siden var en del fonde optagede af, hvilken form for filantropi og tilgang, der var mest rigtig for dem. I dag er flere optagede af, at få filantropien til at virke uanset hvilken form den antager.
I den forbindelse er det værd at være opmærksom på, at den strategiske og den katalytiske filantropi trods deres umiddelbare nærhed på ”filantropiskalaen” er væsensforskellige og fordrer vidt forskellige kompetencer i fondssekretariaterne.
Og uden den fornødne bevidsthed om dette og dygtighed til at håndtere det kompetencemæssige skift risikerer fondene, at deres katalytiske indsats slet ikke forløser sit potentiale.
Bedrevidende fonde
Den strategiske filantropi hjælpes som nævnt på vej af stærke faglige kompetencer, der sætter fondssekretariaterne i stand til at bidrage til at udvikle indsatser, der er kvalitativt bedre, end ansøgerne ved egen kraft formåede.
Det skyldes, at mange medarbejdere i fondene er fagligt specialiserede og ikke mindst har opbygget meget betydelig erfaring med projekter, der går mere eller mindre godt, og som kan komme nye ansøgere og projekter til gavn.
Det er også denne erfaring, der nogle gange driver dem til at sætte fokus på kapacitetsopbygning hos de ansøgende organisationer som forudsætning for succesfulde indsatser, sådan som flere og flere fonde italesætter.
Aktiv brug af denne form for kompetence kan imidlertid være gift for den katalytiske filantropi.
Når en fond inviterer til samspil og samskabelse mellem et antal parter om udvikling af nye løsninger – og så alligevel sætter sin viden og erfaring i spil – så kan det opleves som bedrevidende eller sågar arrogant.
For var der ikke netop skabt en arena, hvor parterne skulle bringe deres viden og erfaring til bordet og udvikle nye løsninger? Og sad fonden så alligevel med ”den rette” løsning i baghånden? Var det hele bare en skueproces, der skulle foregive at skabe ejerskab til en indsats, som fonden egentlig havde fastlagt på forhånd?
Skift i tilgang fordrer skift i kompetencer
Den katalytiske filantropi fordrer et væsensforskelligt kompetencesæt i fondssekretariaterne, hvor fag-faglighed skal udskiftes med evne til at læse et felt, inddragelse, skabelse af plads til alle perspektiver, facilitering og procesforståelse.
Fondenes tilstedeværelse i sådanne processer kan let blive kontraproduktive, hvis de ikke er virkelig dygtige til at tøjle deres fag-faglighed, eller hvis de kommer til at antyde, hvad de ville anse for en god løsning.
Det kan ikke alene opleves som arrogant, men også som stærkt demotiverende, fordi alle parter har lagt energi og hjerteblod i processen. Mange vil genkende følelsen af at opleve sig inviteret ind i et åbent og fælles rum for så at opdage, at udfaldet var mere eller mindre givet på forhånd.
Fondsmedarbejdere træder naturligvis ikke ind i processerne for at slå dem i stykker. Men de sidder ofte med input og idéer, som de gerne vil bidrage med.
Asymmetrien i relationen indebærer imidlertid, at sådanne input meget nemt tillægges stor betydning, selv om de blev søgt afleveret i bedste samskabelsesånd.
Og et stykke henne i processen begynder fondsmedarbejdere naturligt at tænke på den kommende ansøgnings indplacering på dagsordener for kommende bestyrelsesmøder, bestyrelsens forventelige reaktion og mulige kritiske spørgsmål, som ansøgere lige så godt kan forberede sig på og om muligt håndtere i ansøgningen.
Det er jo alt sammen udtryk for god rådgivning. Men det ændrer ikke ved, at den kan slå den katalytiske tilgang tilbage og derfor skal håndteres med superfin fornemmelse for processen.
Nye perspektiver eller ”dårlige” løsninger
Skal man som fondsmedarbejder så bare acceptere løsninger, der med afsæt i en bestemt fag-faglighed kan opleves som mindre end optimale, eller hvor man med rimelighed kan være i tvivl, om indsatsen vil blive virkningsfuld?
Det spørgsmål er kun blevet mere aktuelt i takt med, at fondene er blevet mere problemdrevne og optaget af at skabe forandringer på systemniveau.
Der er ingen tvivl om, at den katalytiske tilgang udfordrer fondenes risikovillighed. Er man som medarbejder faktisk klar til at holde igen på sin faglighed for at skabe et rum, hvor forskellige andre parter kan udvikle deres problemforståelser og løsningsforslag?
Og har man som fondsmedarbejder faktisk mandat til at arbejde katalytisk, hvis konsekvensen bliver, at trygheden for effekt måske reduceres?
Eller vil bestyrelserne i sidste ende trække i håndbremsen og vende tilbage til den mere klassiske fag-faglighed?
Hvor klart et mandat medarbejderne faktisk har at agere på afhænger blandt andet af, i hvor høj grad ønsket om at arbejde mere katalytisk kommer fra bestyrelsen eller i virkeligheden trækkes af medarbejderne, og det varierer fra fond til fond.
Gode veje frem
Vi har på det seneste oplevet flere virkelig fine bud på at håndtere dette potentielle dilemma.
En af de store fonde, som oplevede at modtage en stor ansøgning, spillede tilbage med stor anerkendelse, men også med grundig feedback og forslag til områder, hvor ansøgningen kunne styrkes, samt parathed til at investere i videreudviklingen.
Herefter trak den sig tilbage til den understøttende og katalytiske rolle igen, hvorved den på samme tid gav retning for ansøgningen og input til mulige forbedringer, men med stor respekt for ansøgerne og uden at slå den katalytiske proces i stykker.
Stefan Brendstrup er partner i Pluss Leadership, hvor han leder et evalueringsteam på 10 konsulenter, der aktuelt er i gang med flere end 100 evalueringsopgaver for private fonde og offentlige myndigheder. Pluss Leadership har udviklet ”Den kritiske ven” tilgang til evaluering. Du kan skrive til Stefan på sb@pluss-dk
Tak fordi du læser Impact Insider. Som samfundsiværksætter eller investor ved du, at kvalitet ikke er gratis. Vi er afhængige af, at abonnenter betaler for vores journalistik. Så hvis du synes, det er værd at have et uafhængigt specialmedie, der konstant jagter de bedste og mest effektive løsninger på samfundsproblemer, kan du tegne abonnement her.
